La directora del centro jur�dico defiende un modelo de bufete en el que la ventaja competitiva residir� en el talento y en el pensamiento cr�tico.Madeleine Bernhardt acompa�a desde hace a�os a grandes despachos europeos y a sus socios directores en procesos de transformaci�n. Como directora del centro sobre la profesi�n jur�dica de Bucerius Law School, escuela de referencia situada en Hamburgo (Alemania), observa ahora la que considera "la mayor transformaci�n estructural a corto plazo" que afronta el sector: la implantaci�n de la inteligencia artificial (IA).En un entorno acostumbrado a los cambios, Bernhardt sostiene que muchas firmas legales est�n fallando precisamente en el diagn�stico. A su juicio, el principal error consiste en abordar la IA como una cuesti�n tecnol�gica cuando en realidad se trata de un desaf�o adaptativo. "Compramos tecnolog�a y la implementamos. Despu�s, nos damos cuenta de que la gente no la usa o lo hace de manera incorrecta", explica la investigadora colaboradora del Centro Lawahead de la Abogac�a de IE Law School.La urgencia tampoco ayuda. Bernhardt asegura que la preocupaci�n m�s repetida entre los despachos es la velocidad. El temor a quedarse atr�s ha desencadenado una carrera por adoptar herramientas cuanto antes. Sin embargo, advierte de que esa presi�n suele derivar en decisiones precipitadas, implantaciones "no diagnosticadas a fondo" y una tendencia a actuar antes de definir una estrategia clara.Para Bernhardt, esta es una cuesti�n de identidad. "La clave ya no es solo qu� cambios queremos implementar como organizaci�n, sino qu� significan para la cultura, para la colaboraci�n entre equipos y para cada abogado", a�ade.Tambi�n hay que redefinir el liderazgo. Los socios directores dejan de ser meros gestores para convertirse en "arquitectos de la transformaci�n" que no s�lo toman decisiones estrat�gicas sino que dirigen desde una "perspectiva sist�mica" que abarca toda la organizaci�n, navegando entre tres niveles: la firma, los equipos y los individuos.Presi�n econ�micaEs un proceso que deben compaginar con una fuerte presi�n econ�mica, especialmente en firmas internacionales. "En los �ltimos meses he trabajado con varios l�deres que me han hecho sentir que la presi�n por la rentabilidad es realmente alta", explica.Sin embargo, advierte de que maximizar el beneficio anual no puede convertirse en el �nico objetivo. "He visto estrategias para 2030 en las que la �nica palabra que no aparece es empleado", lamenta. En una profesi�n cuyo "activo m�s valioso" sigue siendo el talento, considera que una estrategia centrada exclusivamente en la IA compromete el futuro de la organizaci�n.Parad�jicamente, la directora cree que esta transformaci�n tiene fecha de caducidad como factor diferencial. "La IA actuar� como un igualador para los despachos a largo plazo", afirma. Desde su punto de vista, "al mejorar de forma tan acelerada y ser accesible para todos los despachos de abogados", la ventaja competitiva seguir� siendo el talento y su capacidad para hacer el mejor uso de las herramientas. En este sentido, habilidades como el pensamiento cr�tico o la construcci�n de relaciones de confianza con los clientes se vuelven esenciales.En este proceso de cambio, Bernhardt defiende con firmeza el papel de los abogados j�venes, a menudo se�alados como los m�s vulnerables ante la automatizaci�n. Para la experta, "los j�niors est�n perfectamente equipados para desafiar a los sistemas de inteligencia artificial". Y a�ade: "un socio puede ignorar que un flujo de trabajo es totalmente diferente porque est� acostumbrado a lo de siempre. El joven es quien obliga a la firma a evolucionar".Los j�niors est�n perfectamente equipados para desafiar a los sistemas de inteligencia artificial"HonorariosLa presi�n tambi�n se traslada a los honorarios. Los departamentos jur�dicos internos utilizan cada vez m�s IA y cuestionan que los despachos mantengan los mismos modelos de facturaci�n cuando determinadas tareas requieren menos tiempo. Para Bernhardt, las firmas no podr�n justificar sus precios apelando al coste de formar a sus abogados o de invertir en tecnolog�a. "El cliente no va a pagar por un modelo de negocio que no le parece justo", resume.La respuesta pasa por demostrar un valor distinto. Los clientes seguir�n pagando por aquello que la IA no puede ofrecer: comprensi�n profunda del negocio, criterio, capacidad de anticipar riesgos y conversaciones que permitan descubrir problemas que ni siquiera hab�an sido formulados: "Si proporcionas un valor extra, estar�n dispuestos a pagar el doble".La presión por obtener resultados inmediatos empuja a muchos socios a actuar antes de reflexionar, según Madeleine Bernhardt, de Bucerius Law School, que alerta del riesgo de este "sesgo de acción" y reivindica la reflexión como una herramienta estratégica.