Las asesor�as jur�dicas realizan evaluaciones permanentes a las firmas legales para medir la calidad del servicio y su aportaci�n de valor, priorizando especialmente el coste, el 'expertise' y la capacidad de respuesta.Tras cualquier oferta de servicios suele haber una posterior encuesta de calidad, una herramienta para medir la calidad del servicio, detectar errores y corregir procesos. Pero, �c�mo eval�an realmente las asesor�as jur�dicas el trabajo de los despachos? M�s all� de la existencia de un feedback amable o protocolario, los responsables legales de grandes compa��as cuentan con mecanismos para medir si una firma externa aporta valor real y, sobre todo, para decidir sobre su entrada o continuidad como colaborador externo."Los despachos aportan especializaci�n y capacidad adicional, pero siempre bajo la tutela de la asesor�a jur�dica interna, que mantiene la visi�n integral y estrat�gica del negocio", explica Gonzalo Barettino, secretario general y vicesecretario del consejo de administraci�n de Banco Sabadell.Aunque cada compa��a adapta sus procesos de evaluaci�n a sus propias necesidades, el objetivo com�n es doble: supervisar la calidad del servicio y tratar de mejorar de manera continua la colaboraci�n. A ello se suma un elemento cada vez m�s presente en todas las asesor�as. "Lamentablemente todos sufrimos una enorme presi�n sobre los costes", admite Ana de Quintana, responsable legal de Mercedes-Benz Iberia. Por ello, las evaluaciones tambi�n buscan optimizar recursos y asegurar que la relaci�n calidad-precio resulten eficientes para la compa��a.M�s all� de esos objetivos generales, los criterios var�an en funci�n del sector, el tama�o de la asesor�a jur�dica o el volumen de asuntos externalizados. Asegurar la alineaci�n con la estrategia o las pol�ticas corporativas o la capacidad de integrarse en la din�mica de la empresa son factores cada vez m�s relevantes. Tambi�n lo es la evaluaci�n del desempe�o de las firmas para decidir sobre su continuidad o aptitud para futuras colaboraciones. En Meli�, por ejemplo, "actualizamos peri�dicamente un mapa de asesores externos en el que consolidamos la informaci�n m�s relevante de cada despacho", explica Mariano P�rez de C�ceres, responsable de legal y compliance.No existe un �nico modelo de evaluaci�n. Mientras que algunas asesor�as optan por mecanismos m�s estructurados o formales, apoyados en plantillas, indicadores o procesos de revisi�n internos. Otras, en cambio, prefieren mecanismos m�s flexibles e informales, sin una metodolog�a definida, basados en reuniones peri�dicas entre los miembros del departamento jur�dico y las �reas de negocio implicadas en cada operaci�n o procedimiento.Las diferencias aparecen en la forma, pero no tanto en la periodicidad. Existe bastante consenso en que las evaluaciones no deben limitarse al cierre de un asunto concreto, sino mantenerse durante toda la relaci�n profesional. "Se trata de hacer un seguimiento permanente desde antes de contratar y a lo largo de toda la relaci�n profesional", explica Barettino. E incluso, a�ade De Quintana, "en el d�a a d�a" cuando "detectamos una oportunidad de mejora o una buena pr�ctica lo comentamos y lo trasladamos al equipo externo".Criterios de evaluaci�nEntre los factores m�s observados por las asesor�as jur�dicas destacan la propuesta econ�mica, el nivel de especializaci�n y la capacidad de respuesta. Sin embargo, estos no son los �nicos criterios que exige hoy el mercado a los despachos. La calidad t�cnica del asesoramiento, la anticipaci�n, la gesti�n de riesgos, la comprensi�n del negocio o la capacidad de ofrecer soluciones pr�cticas tambi�n se tiene en cuenta.Desde Mercedes-Benz destacan especialmente ese componente pr�ctico. Algo que valoran mucho es la capacidad de los despachos para ofrecer "soluciones �tiles", frente a aquellas "excesivamente te�ricas o conservadoras". "Eso nos facilita mucho tomar decisiones", explica su responsable legal, De Quintana.La tecnolog�a y la innovaci�n tambi�n empiezan a consolidarse como elementos diferenciales, aunque todav�a existen diferencias entre compa��as. Mientras algunas asesor�as ya incorporan el uso de herramientas tecnol�gicas como un criterio habitual dentro de sus evaluaciones, otras consideran que a�n no constituye un par�metro aut�nomo, aunque reconocen que lo ser� en un futuro pr�ximo. La sensaci�n compartida es que la transformaci�n tecnol�gica terminar� influyendo no solo en la eficiencia de los despachos, sino tambi�n en la forma en que las compa��as medir�n su valor a�adido.Impacto realLas evaluaciones internas tienen consecuencias pr�cticas para los despachos. Una valoraci�n negativa puede deteriorar progresivamente la relaci�n hasta provocar la salida de la cartera de colaboradores, aunque el filtro previo suele evitar este tipo de rupturas.P�rez de C�ceres recuerda un caso reciente en el que un despacho fue fichado para adaptar un modelo de contrato de gesti�n a otra jurisdicci�n. Sin embargo, el socio responsable demostr� un conocimiento del sector hotelero "excepcionalmente profundo", no solo desde el punto de vista jur�dico, sino tambi�n operativo. "Como consecuencia, ampliamos el alcance de la colaboraci�n y recurrimos a este despacho para apoyarnos en la implementaci�n de un nuevo modelo de negocio en el �mbito de gesti�n de hoteles, con impacto en otras jurisdicciones", asegura el abogado de Meli�.A su vez, De Quintana recuerda una experiencia similar con un despacho con el que Mercedes-Benz Iberia no hab�a trabajado anteriormente. Lo que parec�a un asunto "aparentemente sencillo" termin� adquiriendo una complejidad inesperada, sin alterar, sin embargo, el "cr�tico" plazo de cierre de la operaci�n. "Me sorprendi� gratamente tanto la proactividad demostrada como el ingenio en ofrecer soluciones novedosas y �tiles para la resoluci�n de las principales dificultades que hubo que afrontar, esenciales para llegar en plazo", afirma. Pero lo que termin� marcando la diferencia fue otro elemento: la capacidad del despacho para detectar "oportunidades de mejora" que exced�an el propio marco de la operaci�n y abordar esas cuestiones en paralelo, "yendo un paso m�s all� de lo esperado".Integración de la tecnología: Aunque "todos los criterios son importantes y se ponderan de forma conjunta" en la asesoría jurídica de Banco Sabadell, la eficiencia derivada de la adopción de herramientas tecnológicas ya forma parte habitual de la evaluación de los despachos. Así lo explica Gonzalo Barettino, secretario general, que subraya la innovación como un elemento "clave para aportar valor en el entorno actual" de las asesorías jurídicas.'Feedback' a asesorías jurídicas: Desde el departamento legal de Mercedes-Benz Iberia, Ana de Quintana explica que van un paso más allá con la petición de 'feedback' a los propios despachos con los que "mantienen una relación continuada", ya que, según señala, la agilidad del bufete en muchas ocasiones es proporcional a la de las grandes empresas. "Su visión es mucho más amplia, pues trabajan con muchas y diversas compañías", añade.Complejidad del asesoramiento: "Evaluamos a los despachos por asuntos sobre la base de la experiencia directa de cada encargo", explica Mariano Pérez, responsable del área legal de Meliá. Así, detalla que para los asuntos más estandarizados se priorizan firmas más eficientes en costes, mientras que en los casos de mayor valor o complejidad se recurre a despachos de mayor 'expertise', donde el conocimiento del sector es un factor muy relevante.