Plutôt qu’une crise permanente, l’époque actuelle traduit une recomposition profonde des repères économiques, sociaux, technologiques et politiques.Le résuméLe terme de permacrise décrit l’instabilité ressentie, mais il enferme aussi sociétés et organisations dans la résignation. L’époque actuelle relève plutôt d’une transformation systémique des repères économiques, politiques, technologiques et humains. L’enjeu est de construire des scénarios pour éclairer l’action.Permacrise. Le mot s'est imposé pour décrire notre époque. Guerres, dérèglement climatique, inflation, tensions géopolitiques, accélération technologique ou fragilisation des démocraties semblent se succéder sans répit.Le terme décrit bien ce que nous ressentons: l'impression d'un monde devenu instable. Mais décrit-il vraiment ce qui se passe? Car si la crise devient permanente, à quoi bon construire, investir ou imaginer l'avenir?La logique de la permacrise produit souvent un effet paradoxal. Elle nourrit la résignation. Les organisations se replient sur le court terme. Les institutions gèrent l'urgence. Les citoyens oscillent entre inquiétude et impuissance. Les jeunes générations grandissent parfois avec l'idée que demain sera forcément plus difficile qu'aujourd'hui.Pourtant, les crises ne sont peut-être pas le seul diagnostic pertinent. Et si nous assistions moins à une succession de crises qu'à une transformation profonde de nos sociétés?Une transformation plus vaste que les crisesOn peut parler d'omnimorphose pour décrire cette transformation simultanée de nos systèmes économiques, sociaux, technologiques, politiques et humains. La refondation en est la traduction la plus concrète. La permacrise décrit les symptômes. L'omnimorphose décrit le phénomène. La refondation propose une manière d'y répondre.Cette transformation se manifeste à travers plusieurs grandes transitions: écologique, économique, digitale, démographique, politique, cognitive ou encore liée au sens. Elles interagissent, se renforcent parfois, se contredisent souvent et produisent ensemble un changement d'époque.Parmi elles, la transition écologique occupe une place particulière. Sans elle, les autres transitions risquent de devenir beaucoup plus difficiles à stabiliser. Elle demeure, à bien des égards, la mère de toutes les transitions. Nous vivons moins une époque de crises qu'une époque de recomposition.Le choc des complexitésCette recomposition produit un phénomène nouveau: le choc des complexités. Edgar Morin nous a appris à penser la complexité. Nous faisons désormais face à plusieurs complexités qui s'entrecroisent: économiques, technologiques, géopolitiques, sociales ou environnementales.À cela s'ajoute une hyperaccélération permanente des technologies, des marchés et de l'information. Les médias sont devenus eux-mêmes des acteurs de ces transformations. Le philosophe Walter Benjamin l'avait résumé en une formule saisissante: "Que les choses continuent comme avant, voilà la catastrophe."Le défi n'est plus seulement de changer. Il est de retrouver la capacité de ralentir, de discerner et de choisir nos trajectoires.Le véritable défi: retrouver des repèresLe problème principal n'est donc pas la complexité elle-même. Il est la perte progressive de repères. Les recettes qui ont guidé entreprises, institutions et citoyens pendant plusieurs décennies continuent souvent à fonctionner. Mais elles expliquent de moins en moins bien le monde qui émerge. De nouveaux repères apparaissent progressivement. Encore faut-il apprendre à les reconnaître.Des projets aux scénariosDerrière les transitions émergent plusieurs projets de société. Certains misent sur la technologie, d'autres sur la puissance, la souveraineté, la durabilité, la coopération ou la sobriété. Aucun ne domine aujourd'hui.L'avenir dépendra moins d'un projet unique que de la manière dont ces différents projets coopéreront, coexisteront ou s'affronteront. C'est ce que j'appelle les scénarii. Leur rôle n'est pas de prédire l'avenir, mais d'éclairer les décisions du présent.Reconstruire des repères pour déciderLa refondation n'est ni un retour au passé ni une simple gestion de crise. Elle est la capacité collective à reconstruire des repères, des projets et des trajectoires dans un contexte de transformation profonde. Pour les dirigeants, l'enjeu n'est plus seulement de gérer l'incertitude, il est de prendre des décisions dans un monde dont les repères se recomposent.Le cadre de la refondation n'apporte pas de certitudes. Il transforme l'incertitude en scénarios plausibles afin d'éclairer l'action. La question n'est donc plus seulement: Comment limiter les dégâts? Mais: quels futurs souhaitons-nous rendre possibles, et quels repères devons-nous construire dès aujourd'hui pour y contribuer?Alain MaynéBusiness Transition Strategist