O engajamento dos profissionais brasileiros está perdendo tração. Apenas 39% dos trabalhadores se diziam engajados em 2025, uma queda de cinco pontos percentuais em relação a 2024. Uma das consequências desse cenário é o custo: a combinação de alta rotatividade de talentos e ineficiência nas equipes gera nas empresas prejuízos estimados em R$ 77 bilhões ao ano. Metade dos funcionários desengajados relata ainda desperdiçar até duas horas de produtividade ao dia, por falta de entusiasmo. Os dados são de uma pesquisa da Flash, da área de benefícios corporativos, e da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). Foram ouvidas 5.397 pessoas no Brasil. Daniel Spinelli, autor do livro “A potência da liderança consciente”, avalia que sem engajamento a tendência é que os profissionais operem no modo “mínimo necessário”, com menor incidência de colaboração e qualidade nas tomadas de decisão. “Equipes altamente engajadas têm 23% mais rentabilidade e 18% mais produtividade do que times com baixo engajamento”, diz, citando estudo do Gallup com 183,8 mil empresas no mundo. “Em cenário de crise, o engajamento passa a ser o que sustenta o foco e a capacidade de adaptação dos times a contextos adversos.” Para Spinelli, oferecer bons salários é condição básica para obter engajamento, mas não basta. “O que engaja é enxergar clareza na alta direção ou quando os funcionários entendem para onde a organização está indo e qual será o seu papel nessa jornada; é a qualidade das relações e ver sentido no trabalho diário, ao perceber que o esforço individual tem impacto nos resultados da companhia.” Para Spinelli, sem engajamento, tendência é operar no modo “mínimo necessário” — Foto: Anne Godoneo/Divulgação Mas ele alerta que não “vale tudo” para garantir comprometimento. “Muitas companhias implementam políticas que causam percepção momentânea de cuidado, sem um empenho que se sustente no tempo.” Para mudar isso, é preciso alinhar discurso e prática, ensina. “O CEO não pode falar de cuidado com as equipes e operar com pressão desorganizada sobre tarefas”. Ao mesmo tempo, diz, não se pode ignorar a colaboração dos executivos da média gerência no processo. “São eles que mais influenciam o clima na empresa. Se estão sobrecarregados, o engajamento fica comprometido.” Em dias de incerteza, o engajamento deixa de ser diferencial para funcionar como fator crítico na sustentabilidade do negócio, acrescenta Guilherme Filgueiras, head da Randstad Professional. “Nossos estudos sinalizam que os profissionais demonstram insegurança em relação ao futuro, o que impacta na motivação, produtividade e retenção”, diz, baseado na pesquisa Randstad Workmonitor 2025. O levantamento, que ouviu 26 mil funcionários em 35 países (755 no Brasil), indica que 37% dos brasileiros já deixaram um emprego por falta de oportunidade de crescimento e que sairiam da empresa se não sentissem um “senso de pertencimento” (54%). “Colaboradores engajados tendem a ser mais resilientes, colaborativos e comprometidos com resultados, ajudando as organizações a atravessar momentos desafiadores com mais consistência”, diz Filgueiras. Fatores como propósito, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, desenvolvimento de carreira e ambiente de confiança têm peso decisivo no envolvimento das equipes, diz o executivo. Benefícios devem ser pensados a partir das necessidades dos colaboradores, diz Fernandes — Foto: Divulgação Na opinião de Rayhanna Fernandes, especialista em sustentabilidade corporativa, quando os funcionários não estão motivados aumenta nas empresas o risco de paralisia operacional e de perda de talentos. “É aqui que aparece a importância do engajamento”, aponta. “Ele funciona como um amortecedor que protege a organização, mantendo a equipe focada mesmo diante de incertezas.” Para Fernandes, um dos principais pilares da motivação profissional é estruturar benefícios que “realmente importam”. “Não vantagens genéricas, mas pacotes pensados a partir das necessidades da força de trabalho.” Isso inclui cuidados com a saúde mental, flexibilidade de horários, licenças parentais e programas de desenvolvimento. “São ofertas que comunicam que a empresa valoriza o bem-estar integral do colaborador.” Para garantir esse objetivo, é fundamental que a empresa analise dados internos, como pesquisas de clima e índices demográficos. “O que envolve um profissional jovem no expediente difere do que engaja uma mulher negra numa posição de liderança”, diz Fernandes. De acordo com levantamento feito com mil profissionais pela consultoria Robert Half, as prioridades profissionais variam ao longo da carreira. Enquanto 86% dos integrantes da geração Z (18 a 25 anos) apontam o crescimento e a promoção como principal interesse no futuro, o equilíbrio entre vida pessoal e corporativa é o aspecto mais valorizado entre a maioria (66%) dos baby boomers (60+). “Atividades de engajamento que ignoram diferenças geracionais e necessidades específicas parecem forçadas”, afirma Fernandes. Para Lina Nakata, professora da FIA Business School, “saber ouvir para saber como engajar” é o primeiro passo para garantir um clima de participação efetivo. “Muitas vezes, as soluções para a falta de engajamento podem ser mais simples do que imaginamos”, diz. “É possível envolver os colaboradores nas ações, com a criação de comitês de pessoas de diferentes áreas, que se voluntariam para pensar propostas conjuntas.” Nakata diz que “crescimento de carreira” e “oportunidades de aprendizado” são os fatores mais relevantes para que um profissional permaneça no emprego e se envolva com a empresa, com a preferência de 34% e 31% dos funcionários, respectivamente, antes de salários e benefícios (24%). Os números são da pesquisa “FIA Lugares Incríveis para Trabalhar 2025”, com 338 companhias e 219 mil funcionários no Brasil. Bell Gama, CEO e cofundadora da consultoria Air Branding, tem observado nas corporações novas práticas contra a perda de engajamento, como a criação de comunidades e o estímulo às conexões entre os funcionários. “Com o trabalho híbrido, a grande inovação na área não é tecnológica, mas social”, explica. As companhias estão investindo em rituais que promovem a proximidade e o senso de comunidade, referindo-se a iniciativas como reuniões de time para elogiar publicamente um colega ou grupos de corrida na rua, que criam laços além do crachá. “A agenda mudou do ‘gerenciamento de presença’ para a ‘gestão de pertencimento’, o que envolve momentos de troca que combatem a solidão digital e fortalecem o tecido social da organização.”