“A melhor herança que posso deixar para as minhas filhas é a educação.” A frase ajuda a entender por que a argentina Paula Harraca enxergou na Ânima Educação algo muito maior do que uma mudança de carreira há pouco mais de dois anos. Filha de professora universitária e irmã de docentes, ela cresceu em uma família em que a educação sempre foi parte da vida cotidiana — inclusive para o pai, comerciante, que voltou à universidade perto dos 60 anos. Em 2024, ao assumir a presidência de um dos maiores grupos privados de ensino superior do Brasil — com cerca de 360 mil estudantes, 15 mil educadores, 25 marcas acadêmicas e presença nacional —, Harraca sentiu que aproximava sua trajetória executiva de um propósito pessoal construído muito antes do mundo corporativo. Mais do que liderar uma companhia de educação, queria participar da formação de pessoas e da transformação de vidas por meio do ensino. Depois de mais de duas décadas na ArcelorMittal — onde começou como a única mulher trainee de sua turma e chegou à vice-presidência de pessoas, sustentabilidade e comunicação —, Harraca decidiu, em 2023, encerrar aquele ciclo. Enquanto escrevia o livro “O poder transformador do ESG: Como alinhar lucro e propósito” e realizava palestras sobre liderança e transformação organizacional, mergulhou em um processo de autoconhecimento, ouviu propostas e recusou caminhos que não despertavam identificação genuína. Até encontrar Daniel Castanho e Marcelo Battistella Bueno, fundadores da Ânima. “Percebi ali uma conexão de valores, propósito e visão de futuro.” Quando assumiu oficialmente o comando da Ânima, em julho de 2024, após meses de conversas e interação com lideranças, a companhia vivia um momento decisivo. Depois de um ciclo intenso de expansão por meio de inúmeras aquisições — especialmente após a compra dos ativos brasileiros da Laureate, em 2021 —, o grupo, que registra receita anual próxima de R$ 4 bilhões, entrava em uma nova fase voltada à integração operacional, ao fortalecimento das marcas e ao crescimento sustentável. Em um mercado pressionado por transformação digital, inteligência artificial, ensino híbrido e mudanças profundas no comportamento dos alunos, Harraca passou a defender um modelo de gestão menos centralizador e mais conectado à identidade de cada instituição. Ao chegar, escolheu desacelerar para ouvir. “Não cheguei para ser super-herói, cheguei para escutar as pessoas.” Em vez de impor uma lógica única de operação, apostou em fortalecer as identidades regionais das instituições do grupo, que reúne marcas como Universidade São Judas, Anhembi Morumbi, UniBH e HSM. “As instituições estavam pasteurizadas”, afirma. Sob sua gestão, a companhia passou a reforçar autonomia local e descentralização de decisões, permitindo que lideranças regionais tenham protagonismo na condução dos negócios em seus territórios, apoiadas por uma estrutura central de sistemas, inteligência artificial e ferramentas compartilhadas. “Delego questões como precificação e decisões operacionais, por exemplo, já que quem está na ponta da operação de São Paulo a Mossoró sabe mais da realidade de cada local. Em contrapartida, não deixo de acompanhar de perto cultura, reputação, credibilidade e proposta de valor. Esses intangíveis valem muito”, diz. Em uma companhia de capital aberto e cobrada por resultados, ela afirma que o conselho funciona como aliado estratégico na construção de decisões de longo prazo. “Existe cobrança por performance, mas sem abrir mão da essência e do futuro da companhia. Se você colocar foco só no trimestre, pode matar os próximos.” Empresa em que trabalhou: ArcelorMittal Idade em que se tornou CEO: 43 anosMaior orgulho da carreira: estar CEO da Ânima EducaçãoPessoas que a inspiram: mãe, pai, papa Francisco, Messi, Bernardinho e a professora e escritora Maya AngelouHobby: atividade física, ioga, beach tennis, ler, brincar com as filhas, praia e natureza