A colunista Stela Campos aborda o desafio de equilibrar dados, tecnologia e experiência humana na tomada de decisões em um ambiente cada vez mais complexo Segundo a professora de liderança de Harvard Linda Hill, esta referência incomoda muitos líderes mundo afora. Em suas pesquisas, ela constatou que a simples expressão “orientado por dados” (em inglês, “data driven”) causava desconforto. Ela percebeu que, para os gestores, soava como se todo o julgamento, a expertise e a experiência, todo o conhecimento tácito acumulado ao longo da carreira para decidir, não valessem mais nada diante dos algoritmos. Então, a professora e autora do livro “Genialidade em Escala” (Alta Books) sugere que as pessoas se refiram aos líderes apenas como “data informed” ou “informados por dados”. Não parece uma grande mudança na nomenclatura, mas, na cabeça dos dirigentes, faz diferença, garante. E, na verdade, sabemos que é isso que acontece na prática: com os dados nas mãos, a decisão final por trás da tecnologia ainda será de um humano, pelo menos por enquanto. O que se espera é que as pessoas se perguntem de onde vêm os dados, quem os produziu e se o resultado faz sentido ou merece uma investigação mais aprofundada. Sabemos que ainda é preciso questionar as respostas da inteligência artificial, porque nem sempre elas serão precisas. Um líder experiente sabe disso. Ao mesmo tempo, é quase impossível pensar em uma liderança que não olhe para os dados e para a tecnologia neste momento. Um headhunter global me disse recentemente que os executivos que não tiverem curiosidade e dispostos a pensar em oportunidades habilitadas por IA para o negócio, por exemplo, já são cartas fora do baralho. A tecnologia trouxe infinitas possibilidades de acesso a dados que não podem mais ser ignoradas. E essa competência já é considerada essencial. Uma pesquisa da Amcham com 662 líderes brasileiros mostrou que, entre as competências do líder ideal, para metade dos participantes era fundamental saber tomar decisões baseadas em dados. Uma habilidade que aparece à frente de outras mais tradicionais, como saber inovar e desenvolver a equipe. Colunista escreve que o caminho mais confiável para decidir ainda parece ser buscar o equilíbrio entre a intuição e os dados — Foto: Canva Essa resposta parece corroborar o desafio da liderança atual, que é lidar com cenários repletos de incertezas e grande volatilidade. Com todas as cartas na manga, fica mais fácil arriscar, mas nem sempre será possível ter tudo sobre a mesa para decidir. Surge então um elemento imponderável: a intuição. Segundo os psicólogos, a intuição é uma forma de conhecimento que surge na consciência sem uma deliberação evidente. Não se trata de algo mágico, mas de uma capacidade pela qual percepções e pressentimentos são gerados pela mente inconsciente, que rapidamente filtra experiências passadas e conhecimentos acumulados. O psicólogo alemão Gerd Gigerenzer, do Max Planck Institute for Human Development, afirma que, mesmo diante de problemas mais complexos, a intuição orienta as decisões. Ao trabalhar com altos executivos das maiores empresas alemãs, ele observou que os líderes analisavam todos os dados de que dispunham, mas, no fim, os dados não lhes diziam o que deveriam fazer. E podemos adicionar um desafio a mais para os líderes atuais, que é a quantidade enorme de dados disponíveis. O volume total de dados armazenados no mundo chegou perto de 200 zettabytes em 2025. Para se ter uma ideia, se fossem gravados em HDs de 1 terabyte, seriam necessários 200 bilhões de discos para armazenar todo esse volume de dados. Estamos praticamente soterrados por tanta informação. Diante disso, a própria Linda Hill me disse, em entrevista à revista “Executivo de Valor”, que muitas vezes os líderes agem como se as suas melhores decisões fossem puramente racionais, mas que, na realidade, uma tomada de decisão é, ao mesmo tempo, racional e emocional. “Usamos essas duas inteligências”, observa a professora. Como vivemos em tempos de alta complexidade e tantas incertezas, o caminho mais confiável para decidir ainda parece ser buscar o equilíbrio entre a intuição e os dados. Ficar indignado com o modo como se referem à sua liderança - se ela é “data driven” ou se você usa seu “feeling” - é menos importante do que desenvolver a capacidade de combinar evidências, experiência e julgamento para tomar boas decisões. Stela Campos é editora de CarreiraE-mail: stela.campos@valor.com.br