La IA y el capital privado desaf�an el hist�rico dominio de las grandes consultoras. Nuevas firmas �giles usan agentes digitales para escalar r�pidamente, amenazando los modelos tradicionales de facturaci�n.Cuando Mark Bunker ley� que los fundadores de una cadena de comida r�pida brit�nica de pollo frito se hab�an embolsado una peque�a fortuna tras venderla a una firma de capital riesgo, sinti� algo parecido a la envidia. "No puede ser tan dif�cil", recuerda haber pensado.Pero Bunker era socio consultor s�nior de Deloitte, no un directivo. Fundar una nueva consultora capaz de competir con las grandes ya establecidas se consideraba pr�cticamente imposible. La escala lo era todo en la consultor�a.Sin embargo, el panorama estaba cambiando. La inteligencia artificial (IA) hab�a empezado a erosionar las ventajas que hab�an protegido a las grandes compa��as durante d�cadas y circulaban rumores de que socios de las Big Four se marchaban para fundar consultoras de IA respaldadas por capital riesgo.As� que Bunker se uni� a ellos. Junto con un viejo amigo esboz� un plan para fundar Queen's Tower Advisory, que utilizar�a agentes de IA para reforzar el trabajo humano. Posteriormente, contrat� a un directivo de EY como presidente.Queen's Tower es una de las muchas firmas de consultor�a que han surgido en Reino Unido en los �ltimos a�os con la ambici�n de desafiar a las empresas tradicionales. La IA ha hecho que las empresas peque�as puedan crecer r�pidamente y que las firmas de capital riesgo y otros inversores est�n cada vez m�s dispuestos a financiarlas.Durante d�cadas, la consultor�a ha estado dominada por una serie de firmas gigantes, como McKinsey, Bain y Boston Consulting Group (BCG), las cuatro grandes Deloitte, EY, KPMG y PwC, y Accenture.Cada una cuenta con ej�rcitos de consultores j�nior capaces de trabajar en grandes proyectos en varias regiones geogr�ficas.La IA est� empezando a desmantelar esa hegemon�a por primera vez, abriendo la puerta a competidores con gran financiaci�n.Dado que ciertos trabajos son realizados cada vez m�s por agentes de IA, las peque�as empresas pueden asumir proyectos de una magnitud que antes era imposible.Crecimiento r�pidoLa Asociaci�n de Consultor�a de Gesti�n (MCA, por sus siglas en ingl�s) estima que las empresas m�s peque�as est�n experimentando tasas de crecimiento de hasta el 50%. "La IA ha reducido la barrera de entrada. Una empresa puede pasar de tener 20 empleados a tener 100 o 150 en muy poco tiempo. Esto genera un impacto inmediato en el mercado", afirma Bunker. Su objetivo es crear equipos compuestos en un 20% por humanos y en un 80% por agentes de IA.El mayor grupo de capital riesgo de Europa ha invertido m�s de 500 millones de euros en la firma de asesor�a fiscal WTS, que aspira a contratar a 100 socios en cinco a�os y competir directamente con las Big Four.Antes, la mayor�a de las nuevas consultoras ten�an que pasar a�os de lento crecimiento org�nico para poder aspirar a conseguir capital en una salida a bolsa que les permitiera alcanzar la escala necesaria para competir con las empresas ya establecidas.Pero la combinaci�n del capital riesgo, IA, demandas cambiantes de los clientes y reducci�n de los presupuestos ha creado un punto de inflexi�n crucial para el sector, se�ala Fiona Czerniawska, consejera delegada de Source Global Research.Las grandes firmas se ven ahora obligadas a replantearse sus estrategias de personal y, en algunos casos, han comenzado a recortar miles de puestos de trabajo.Las Big Four han reducido la contrataci�n de reci�n graduados en Reino Unido, mientras que la plantilla global de PwC disminuy� en 5.600 empleados el a�o pasado, aunque las firmas suelen atribuir estas medidas a la situaci�n econ�mica y a las reestructuraciones rutinarias.Sayeh Ghanbari, directora de consultor�a de EY para Reino Unido e Irlanda, se�ala que el sector ya ha aceptado que parte de su modelo de negocio tradicional desaparecer�: "Ciertos aspectos del trabajo se ver�n afectados, ya sea porque los clientes lo har�n ellos mismos o porque la tarea, simplemente, ya no ser� relevante. Las grandes firmas tambi�n se transformar�n. Desaparecer�n ciertos servicios y se crear�n otros nuevos".El trabajo principal de las consultoras de investigaci�n, s�ntesis de datos y elaboraci�n de presentaciones en PowerPoint es muy automatizable. El trabajo de los consultores j�nior ahora puede ser asumido con una supervisi�n m�nima por sistemas de IA. Adem�s, los clientes empoderados por la IA y las nuevas start up est�n desafiando el modelo convencional.Los inversores temen que las empresas que dependen de grandes centros de operaciones en el extranjero para realizar tareas cognitivas rutinarias puedan estar particularmente expuestas; la acci�n de Accenture ha ca�do m�s del 50% desde su m�ximo a finales de 2021 y su valor de mercado ha bajado de m�s de 260.000 millones de d�lares a unos 108.000 millones.Las grandes consultoras se est�n dando cuenta r�pidamente de la magnitud del desaf�o al que se enfrentan. Seg�n Lisa Fernihough, directora de consultor�a de KPMG Reino Unido, "si no cambiamos, el cambio nos perjudicar�".Los tres factoresLa tendencia que representan estas compa��as nuevas a�n est� en sus inicios, pero su ritmo ya empieza a acelerarse. Conf�an en que su apuesta dar� sus frutos, porque la IA est� transformando los cimientos del modelo de consultor�a tradicional en tres sentidos: su contrataci�n de consultores generalistas, su modelo de facturaci�n y su estructura piramidal de personal.Las grandes firmas tradicionalmente han empleado consultores generalistas, valorados m�s por su capacidad anal�tica que por su experiencia sectorial, y que trabajan en diversos sectores. Sin embargo, gran parte de ese trabajo puede hacerlo la IA generativa con eficacia.Los clientes utilizan cada vez m�s herramientas de IA para obtener una visi�n superficial del caso y luego recurren a consultores para obtener una experiencia m�s profunda, explica Bunker.La IA tambi�n pone en peligro uno de los modelos econ�micos fundamentales de los servicios profesionales: la facturaci�n por horas. Los bots pueden revisar miles de contratos en minutos y redactar documentos complejos en segundos y los clientes exigen cada vez m�s que los precios est�n vinculados a los resultados en lugar de a las horas trabajadas.En McKinsey, aproximadamente un tercio de su trabajo ahora se basa en honorarios por rendimiento.Para las firmas centradas en la auditor�a la transici�n es particularmente dif�cil. Las normas de independencia y las arraigadas costumbres culturales hacen que los honorarios basados en el cumplimiento de ciertos objetivos sean m�s complejos que para las que s�lo realizan consultor�a.La facturaci�n basada en resultados es un anatema para las grandes firmas de servicios profesionales como las Big Four.La compa��a de Bunker utiliza una combinaci�n de honorarios por resultados y tarifas de suscripci�n para prestar sus agentes de IA a los clientes.Fernihough afirma que KPMG tambi�n prev� que los modelos de precios evolucionen hacia las suscripciones y los honorarios basados en resultados, incluso si esto reduce los ingresos a corto plazo.El abandono de la facturaci�n por horas tambi�n est� socavando la estructura piramidal tradicional, en la que una firma emplea a miles de trabajadores junior y luego reduce su plantilla bas�ndose en el principio de "ascender o marcharse".Las horas facturadas de estos j�venes generan beneficios para un n�mero reducido de socios. Pero la IA reduce la necesidad de la prestaci�n de estos servicios laborales intensivos.Algunas firmas apuestan por una estructura tipo "obelisco", con menos niveles y menor dependencia del personal junior, mientras que otras optan por una estructura tipo "reloj de arena", en la que la IA automatiza las tareas rutinarias de nivel intermedio.No todos los ejecutivos coinciden en que la IA acabar� con la estructura piramidal. Kate Smaje, directora global de IA de McKinsey, afirma que su empresa no est� reduciendo la contrataci�n de reci�n graduados. Y la MCA se�ala que la contrataci�n de graduados y aprendices est� aumentando en todo el sector.Pero sin la facturaci�n por horas y con competidores m�s peque�os que pueden ofrecer precios mucho m�s bajos, ser� dif�cil que este modelo sea rentable, aunque las empresas dominantes insisten en que mantendr�n su posici�n de liderazgo debido a su experiencia. "La gente seguir� necesitando consultores, aunque la naturaleza de la consultor�a por supuesto tiene que cambiar", se�ala Smaje.Inversi�n y rapidezLas grandes empresas siguen teniendo una gran ventaja: el dinero. Han invertido miles de millones de d�lares en IA. Sus redes globales tambi�n les permiten aunar conocimientos especializados de distintas jurisdicciones y sectores.Adem�s, seg�n Fernihough de KPMG, la IA ha mejorado la cooperaci�n: "Estamos trabajando mejor que nunca en este tema".McKinsey ha adoptado una estrategia diferente: ha firmado alianzas con empresas tecnol�gicas en lugar de invertir capital en desarrollar todo internamente.Seg�n Source Global Research, estas alianzas se han vuelto fundamentales para que las grandes consultoras consigan clientes. Una encuesta realizada a importantes clientes de consultor�a revel� que estos buscan acceso a la experiencia de proveedores de tecnolog�a especializados.De hecho, OpenAI y Anthropic ya est�n tomando medidas para acaparar el mercado cada vez m�s lucrativo de la venta de herramientas de IA a empresas, lo que podr�a suponer eludir a las consultoras.OpenAI ha lanzado una nueva divisi�n de consultor�a y servicios, respaldada por 4.000 millones de d�lares de capital privado, y ha firmado alianzas con importantes consultoras, lo que ha generado cr�ticas que acusan a estas �ltimas de "dejar entrar al zorro en el gallinero".El mayor potencial de beneficios proviene de clientes multinacionales que necesitan realizar diversos cambios de maneras complejas e interconectadas.Las grandes firmas argumentan que captar�n este trabajo de alto valor porque son multidisciplinares y cuentan con los recursos necesarios para desarrollar nuevas divisiones r�pidamente.Sin embargo, se les acusa de actuar con demasiada lentitud. Implementar herramientas de IA en organizaciones con cientos de miles de empleados puede llevar meses y en ese momento los modelos m�s recientes pueden haberlas superado.Otros dos problemas son convencer a los mejores profesionales de que permanezcan en la empresa en lugar de irse a un competidor m�s peque�o y �gil y reducir la burocracia, que puede ralentizar proyectos de IA que necesitan avanzar con rapidez.La magnitud del cambio es considerable, pero podr�an pasar a�os antes de que se noten sus efectos, afirma Czerniawska, quien se�ala que hay muy pocas pruebas de que la IA est� revolucionando amplias partes del sector y que muchos clientes siguen siendo muy fieles a las marcas consolidadas.A corto plazo, el mayor riesgo recae sobre las empresas medianas, que no cuentan ni con el capital de las Cuatro Grandes para invertir agresivamente en infraestructura de IA ni con la agilidad de las start up. Atrapadas entre ambos extremos del mercado, corren el riesgo de quedarse estancadas.Bunker opina que es casi seguro que surgir�n m�s empresas nuevas a medida que m�s consultores veteranos vislumbren su potencial econ�mico.Pero la cuesti�n es si podr�n resistir la tentaci�n de volver a integrarse en el sistema que intentan revolucionar, vendi�ndose a las empresas establecidas. Tras a�os de una lucha intensa y constante para crear una consultora, los fundadores suelen cansarse, y las grandes firmas estar�n esperando para comprarlas.� The Financial Times Limited [2026]. Todos los derechos reservados. FT y Financial Times son marcas registradas de Financial Times Limited. Queda prohibida la redistribuci�n, copia o modificaci�n. EXPANSI�N es el �nico responsable de esta traducci�n y Financial Times Limited no se hace responsable de la exactitud de la misma.