El mundo de par en parEl futurista estadounidense y autor de 'La IA y la organizaci�n pulpo' sit�a la nueva tecnolog�a dentro de un cuadro mayor en el que cinco frentes colisionan a la vez: deuda, demograf�a, gasto militar, desarmonizaci�n comercial e IAActualizado Viernes,

mayo

00:04El conductor de la diligencia del Salvaje Oeste, sentado en el pescante, no guiaba al caballo. El caballo, asegura Jonathan Brill, conoc�a el camino y d�nde encontrar la comida. Los caballos no son tontos. La labor del conductor era lidiar con los casos l�mite, asegurar la carga y reaccionar cuando algo sal�a mal. La misma descripci�n, con retoques menores, sirve hoy para el camionero estadounidense, el operador de drones y, sospecha uno, casi cualquier oficio del pr�ximo lustro. La automatizaci�n se queda con lo repetitivo, s�, pero lo dem�s resiste. Lo interesante llega cuando uno se aleja del oficio concreto y mira lo que pasa alrededor.Jonathan Brill (Boston, 1974) se presenta como un "futurista" que lleva 25 a�os en la tecnolog�a. Dirigi� laboratorios de I+D durante dos d�cadas, ejerci� como futurista global de HP y hoy asiste a Estados-naci�n y a empresas del Fortune 500 en horizontes estrat�gicos a cinco a�os. Forbes lo presenta como el futurista m�s influyente del mundo, etiqueta que �l matiza apuntando que solo trabaja con lo cognoscible a un lustro vista. Su libro La IA y la organizaci�n pulpo (Ed. Almuzara) parte de una imagen brutal del oc�ano: la pared de agua de 30 metros que aparece de la nada cuando colisionan dos corrientes de fondo. Brill cataloga cinco actuales capaces de generar olas as� y propone un m�todo con otros cinco pasos para no hundirse hasta el fondo cuando una se forma.Brill ha viajado a Madrid para impartir una conferencia en la sede de Accenture, promovida por Dircom. Frente a una sala llena de directivos de comunicaci�n habl� de las cinco corrientes que ya colisionan, advirti�, contra la lectura de la IA en aislamiento, defendi� que la transformaci�n pendiente es sociol�gica m�s que tecnol�gica y propuso sustituir la jerarqu�a del "gran hombre" decimon�nico por la inteligencia distribuida del pulpo, ese animal cuyos brazos piensan por su cuenta y consultan al cerebro central solo cuando lo necesitan.Para saber m�sA los futuristas se les acusa con frecuencia de convertir la incertidumbre en relato dram�tico. Deme una predicci�n falsable: �qu� se�ales medibles antes de 2030 demostrar�an que tiene raz�n, y qu� le forzar�a a admitir que esa ola gigante fue m�s narrativa que realidad?Respecto a su primera afirmaci�n, lo mismo cabr�a decir de los periodistas. Hay un buen pu�ado de futuristas de discurso sin sustancia por ah�, as� que no s� a qui�nes nos estamos refiriendo. Existe un grupo de nosotros que trabajamos con inversiones de miles de millones de d�lares y seguridad nacional. Esa es mi l�nea de trabajo, y siempre operamos sobre cuestiones estrat�gicas. Lo hacemos identificando el rango de lo posible, no un futuro concreto. Lo hacemos a partir de investigaci�n primaria y secundaria sobre lo que resulta cognoscible, combinando razonamiento inductivo, deductivo, bayesiano y abductivo. Luego valoramos las verosimilitudes, a menudo mediante decisiones estad�sticas o por consenso. Si quiere examinar mi proceso de trabajo, aqu� le dejo un ejemplar de mi libro sobre toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. La mayor parte de mi trabajo se basa en distintas variantes de an�lisis IPO (input, proceso, output) y de Din�mica de Sistemas. Si quiere profundizar, este es el mejor libro sobre el tema. No puedo decirle qu� pasar� en 2040 m�s all� de las grandes tendencias seculares con las que trabajan el Banco Mundial y organismos similares. Yo solo me ocupo de lo veros�mil en los pr�ximos cinco a�os y cito cinco tendencias impulsadas por la IA que probablemente colisionen en el mundo.H�bleme de esas cinco tendencias.La desarmonizaci�n comercial: Estados Unidos tendr� un presidente proteccionista un tiempo, y hacia 2030 el resto del mundo se habr� reorientado. La demograf�a: el envejecimiento europeo limita producci�n y consumo, y compensar eso ha exigido hist�ricamente colonialismo o innovaci�n; Europa carece de ej�rcito para lo primero y rinde por debajo en lo segundo. La incertidumbre econ�mica: con la deuda global al alza y la coordinaci�n internacional quebrada, la pr�xima crisis podr�a empeque�ecer la de 2008. El gasto militar: Bloomberg apunta a un 50% m�s entre 2025 y 2030, y esas armas necesitan probarse en el terreno (las "exquisitas" en Ir�n, el Discombobulator en Venezuela, Ucrania como laboratorio). Y la mejora de la IA: los modelos reducen su valor por d�lar entre 9 y 900 veces al a�o, as� que una mejora de 32 veces en cinco a�os parece factible. Si la UE articula una pol�tica coherente, si los poderosos se vuelven hippies, si estalla la paz o si la IA se desacelera frente a Arc-AGI o Humanity's Last Exam, mis n�meros pueden fallar. No sabemos cu�ndo ni qu� har� que estas tendencias colisionen. Puede ser Ir�n, puede ser una cat�strofe natural o el asesinato del archiduque Francisco Fernando, pero �de verdad cree usted que estas fichas de domin� no caer�n?Usted se burla de productos que afirman tener "IA dentro", pero tambi�n sostiene que la IA ag�ntica transformar� flujos de trabajo complejos: patentes, dise�o, finanzas, recursos humanos, operaciones. �D�nde est� la l�nea entre una herramienta genuinamente ag�ntica y una demo de Silicon Valley? �Qu� nivel de fiabilidad, trazabilidad y auditabilidad exigir�a antes de permitir que un agente toque precios, contratos, patentes o decisiones de empleo?Me burl� de un paquete de chicles que afirmaba llevar IA dentro, s�. Creo que herramientas como ChatGPT 5.5 Pro y Opus 4.7 Adaptive empiezan a dar el salto a la utilidad. Veremos probablemente herramientas aptas para empresas generando valor econ�mico en el pr�ximo a�o, escalando hacia 2030 a medida que entre en funcionamiento m�s capacidad de centros de datos y las herramientas se vuelvan m�s eficientes energ�ticamente y vayan madurando. Soy Head of Invention en Deep Invent, a la que acaban de conceder una patente desarrollada por nuestra IA en menos de cuatro meses, conque sobre patentes ya tengo experiencia directa. En cuanto a precios, llevamos a�os con precios din�micos basados en IA en el comercio online. En construcci�n, empezamos a ver estas herramientas usadas para mejorar la precisi�n de las ofertas, todav�a con un humano en el bucle. Sobre trazabilidad y auditabilidad, depende del tipo de aplicaci�n. Para ayudar a la gente a clarificar y estructurar el pensamiento, las herramientas m�s avanzadas (y menos del 1% de la gente usa las herramientas m�s avanzadas) ya son muy buenas a estas alturas, en concreto ChatGPT 5.5 Pro. Si usa las versiones gratuitas, probablemente todav�a no est�n al nivel. Sobre fiabilidad, s� que busca usted pillarme con la pregunta, pero, seg�n la aplicaci�n, las herramientas a este nivel son bastante buenas ahora mismo."Puede ser Ir�n, puede ser una cat�strofe natural o el asesinato del archiduque Francisco Fernando, pero �de verdad cree usted que las fichas de domin� no caer�n?"Insiste en que la IA no destruye empleos necesariamente. Lo que hace es cambiar el trabajo y devolver tiempo a las personas para innovar. Y, sin embargo, tambi�n reconoce que los directores financieros preguntan en privado c�mo reducir plantilla. �Por qu� deber�amos creer que la eficiencia impulsada por IA se traducir� en innovaci�n humana y no en despidos, vigilancia, precariedad o compresi�n salarial?�C�mo va la base de suscriptores de EL MUNDO? Mire ah� primero. �Est� seguro de que lo que se vende como eficiencia impulsada por IA no es un fracaso de la direcci�n en cuanto a estrategia? Cuando uno mira con detalle los despidos en Silicon Valley (Google, Meta, Amazon, Block), aunque la contrataci�n se ha ralentizado, el ahorro se ha gastado en reasignar capital hacia infraestructura y alejarse de la sobrecontrataci�n que tuvo lugar durante el Covid. La IA no se est� comiendo realmente los empleos. Lo que vemos en empleos de cuello blanco es una exposici�n de tareas (no de empleos) de en torno al 15% hasta 2030. Es decir, la mayor�a de los puestos podr�an recuperar una hora al d�a. Conf�o en que la gente encontrar� maneras de crear valor con ese tiempo. Si usted no lo cree, quiz� simplemente sostenemos creencias distintas sobre la capacidad de las personas para justificar sus salarios.Su defensa del camionero resulta interesante: conducir va m�s all� de girar el volante e implica gestionar excepciones, proteger la carga y actuar cuando algo va mal. Pero las empresas no automatizan para proteger empleos, sino para reducir costes. �Qu� tareas humanas siguen siendo estructuralmente necesarias?Su pregunta no est� acotada en el tiempo. Yo trabajo con el mundo a cinco a�os vista. En ese periodo no veo que se produzca la difusi�n de tecnolog�a hardware a escala global que usted describe. Creo que los empleos de transmisi�n de informaci�n de una sola tarea est�n en grave amenaza. Dicho esto, igual que con el camionero, hay otras tareas que no consideramos. Las tareas pueden cambiar, pero las competencias que sostienen una carrera de 40 a�os no. Lo que s� que es cierto es que las habilidades interpersonales m�s cuatro habilidades epistemol�gicas (deducci�n, inducci�n, abducci�n y razonamiento bayesiano) seguir�n siendo las claves de la longevidad profesional en los empleos de cuello blanco.La organizaci�n pulpo suena seductora: decisiones en los extremos, equipos con autonom�a, inteligencia distribuida y un centro que no asfixia la iniciativa. Pero en sectores regulados, una decisi�n descentralizada y aumentada por IA puede convertirse en un desastre legal o reputacional. Si un brazo humano m�s IA toma una mala decisi�n, �qui�n responde: el equipo, el directivo, el proveedor, el modelo, el cerebro central?�Cree usted que el CEO de EL MUNDO tiene hoy la menor idea de lo que sucede en las entra�as del departamento jur�dico, o de IT, o entre el personal de limpieza? No la tiene, pero la empresa pone a esa gente en contacto con infraestructura cr�tica con la que podr�an hundir la compa��a cualquier d�a. La gobernanza no va a desaparecer. Lo que cambiar� es su forma: ser� cada vez m�s mediada por IA, dando al liderazgo una visibilidad sobre la organizaci�n que nunca antes hab�a tenido. Algunos l�deres usar�n esto para construir pan�pticos tir�nicos. Aunque esta puede ser una estrategia eficaz en un entorno competitivo est�tico, las organizaciones de este tipo suelen tener problemas para innovar y para seguir siendo competitivas econ�micamente en un mundo cambiante. Las empresas que prosperar�n ser�n las que den amplio margen mientras usan las capacidades sensoriales mejoradas para guiar con suavidad."La inteligencia artificial no se est� comiendo realmente los empleos. Pero la mayor�a de los puestos podr�an recuperar una hora al d�a"En la conferencia advert�a usted sobre la degradaci�n y describ�a c�mo equipos muy inteligentes usan la IA para generar la primera idea, con un declive en la calidad del juicio. �C�mo dise�amos puestos, incentivos y agencias para proteger el pensamiento profundo en vez de producir simplemente mediocridad a escala?Habl� de un grupo concreto que tiene este problema, no de todos los grupos. Cuando un grupo cambia su forma de trabajar suele atravesar un periodo de storming (tormenta), de norming (normalizaci�n) y despu�s, una mejora de eficiencia. Estamos trabajando con el cliente al que usted se refiere para mejorar su capacidad de tomar mejores decisiones en condiciones de incertidumbre. De entrada, una campa�a es una t�ctica, no una estrategia. La diferenciaci�n sostenible no resulta de una t�ctica sino de m�ltiples competencias, activos y, a menudo, fosos regulatorios entrelazados. La IA no cambia eso. Lo que hace es forzarle a construir y reconsiderar m�s r�pidamente sus competencias y prioridades. Sobre el pensamiento profundo, para m� es un desaf�o de fondo y uno que me importa profundamente en lo personal. Mi respuesta ha sido pasar m�s tiempo en silencio, lejos del ordenador y del lugar de trabajo. Por otra parte, el nivel medio de calidad mejorar� de manera dr�stica, de modo que para muchos productos de trabajo probablemente bastar�.Su modelo cambia entre modos (anal�tico, �gil, alineado), con el foco puesto en construir resiliencia, probar m�s cosas y exigir que cada experimento se gane "el derecho a escalar". Pero muchas empresas llaman "innovaci�n" a cualquier cosa. �Qu� indicador concreto le dice a un CEO: ahora hay que pausar, ahora hay que acelerar, ahora hay que matar el proyecto? �C�mo distingue usted el fracaso inteligente de la incompetencia bien vendida?Si un l�der ha llegado al punto de haber invertido en un experimento y no conoce la respuesta a las preguntas que usted plantea, ha habido un problema con el dise�o experimental. Es culpa del l�der no haberlo comprobado. Este es el protocolo que usamos en mis equipos, y funciona bien. Una manera de mejorar la supervisi�n consiste en que una IA de alta calidad coteje propuestas y resultados con una checklist como esta. (Use la versi�n de 100 a 200 euros al mes, no la de cinco euros al mes. Actualmente, ChatGPT 5.5 Pro u Opus 4.7 Adaptive). En esencia: trate los experimentos como una cartera de inversi�n y proteja el presupuesto. Empiece siempre por el objetivo (explorar, controlar, verificar, flexibilizar, medir durabilidad) y solo despu�s escoja el m�todo. Y tenga junto al escritorio una docena de recordatorios contra las trampas cognitivas habituales: probable no es inevitable, correlaci�n no es causaci�n, un dato no es un conjunto de datos, lo que funciona a una escala puede no funcionar a otra.