Secondo uno studio della Business Family Alliance solo il 30% delle imprese familiari sopravvive con la seconda generazione, il 12% con la terza e il 3% continua a operare oltre la quarta. Un dato preoccupante che deve far riflettere sui motivi alla base di questa perdita di continuità.
Le analisi dei passaggi generazionali tendono a concentrarsi sugli aspetti fiscali, giuridici e di governance, tralasciando la componente emotiva e relazionale che è invece, spesso, la causa prioritaria. Una sfera che si ha timore di oltrepassare, frenati da barriere psicologiche che inducono a insabbiare i conflitti anziché affrontarli. Occorre dunque avere il coraggio e il metodo per farli emergere, trasformandoli in dinamiche relazionali sane e trasparenti. Solo così è possibile preparare un terreno fertile capace di generare reale valore.
Gli argomenti faticosi da discutere ma fondamentali per gestire con successo un passaggio generazionale si riassumono in tre parole chiave: ego, potere e relazioni.
Ego: la prima negoziazione è quella con sé stessi
Affinché un’impresa sopravviva oltre chi l’ha fondata è imprescindibile un processo di delega strutturato e graduale, un passaggio di consegne spesso ostacolato da una resistenza emotiva che risiede nell’ego.
