Fernando Simões, controlador da holding Simpar, compartilha sua trajetória de 45 anos no grupo de logística fundado por seu pai, Julio Simões. Sob sua gestão, a empresa evoluiu de uma transportadora para a maior holding de logística do Brasil, com marcas como JSL e Movida. Simões destaca a diversificação e inovação como chaves para o crescimento, além de prever oportunidades futuras no setor, como a adoção de veículos elétricos e a expansão de serviços de locação.Foto: Taba Benedicto/EstadãoFernando Simõespresidente da SimparControlador da holding Simpar, o empresário Fernando Simões trabalha há 45 anos, desde que tinha 14 anos, no grupo de logística fundado há exatos 70 anos por seu pai, o português Julio Simões. Empreendedor à moda antiga, ele combina os ensinamentos do patriarca, que busca manter no dia a dia, com uma ousadia para ampliar os negócios e financiar o crescimento das empresas da holding especializada no setor de logística e transportes.Leia outro trecho da entrevista‘Sempre estive confortável com o nosso nível de endividamento’, diz Fernando Simões, da SimparSob sua gestão, o grupo adquiriu um porte e uma abrangência de atuação muito além do negócio que herdou. Quando assumiu a Transportadora Julio Simões (atual JSL), dividindo o comando com o pai, na virada da década de 1980 para a de 1990, ela se colocava entre as 20 maiores transportadoras de cargas por rodovias do País. Nas décadas seguintes, a JSL deu origem à holding Simpar, criada em 2020, o maior grupo de serviços de logística do Brasil, dono de sete grandes marcas, que administram mais de 40 empresas. As mais conhecidas são a própria JSL, a locadora de automóveis Movida, adquirida na década passada, a locadora de veículos pesados Vamos, a CS Infra, de concessões e projetos de infraestrutura, a CS Brasil, de serviços públicos, e a rede de concessionárias Automob, além do BBC Digital, de serviços financeiros.Nesta entrevista, Fernando Simões conta também histórias do pai — o caminhoneiro que fundou a empresa —, descreve a estratégia de criação de negócios da Simpar e os planos para os próximos cinco anos.Leia tambémÉ impossível reverter a estagnação sem uma revisão das políticas públicas, caminho para baixar jurosEra do juro baixo global acabou e País terá desafio para atrair capital, diz economista do SantanderO grupo fundado pelo seu pai acabou de completar 70 anos. O que aprendeu ao trabalhar com ele?Eu passei pelo escritório administrativo, de petição, de xerox, de mecânica e pelo tráfego, onde mandam um caminhão para um lado ou para o outro. Então, fiquei um pouquinho em cada canto da empresa. E acompanhava em tudo o meu pai. Por exemplo, ele tratava quem pedia concordata como se fosse um bandido. PublicidadeEle não gostava de quem não pagava as suas dívidas?Sim. Mas, um dia, ele levou um fornecedor para almoçar em casa, porque ele tratava fornecedor igual a cliente, e me chamou para ouvir a conversa. E eu não entendi por que ele foi tratado tão bem, sendo que estava pedindo concordata. Ele me perguntou: “Você ouviu o que ele falou?” Ele tinha falado que pegou dinheiro no banco, pagou todos os fornecedores pequenos e resolveu com eles. Depois, fez o pedido de concordata, sobrando como inadimplentes os fornecedores grandes. E disse: “Mas já chamei eles para ver como posso acertar as dívidas. Eu só queria um prazo pequeno para poder andar”. É justo. É totalmente diferente. A dívida sobrou para quem podia brigar de igual para igual.TB SÃO PAULO, SP, BRASIL - 29/07/2026 ECONOMIA - FERNANDO SIMÕES/ SIMPAR - Retrato do CEO da SIMPAR, Fernando Simões. Foto: Taba Benedicto/Estadão Foto: Taba Benedicto/EstadãoE como foi a sua trajetória dentro do grupo, uma vez que foi a sua gestão que transformou a Julio Simões neste grande grupo atual?Eu e todas as pessoas que estão aí fizemos isso. Eu comecei a trabalhar em 1981, com 14 anos de idade, na empresa. Em 1988, eu assumi a parte comercial, com 21 anos. O meu pai tinha trabalhado muito. Ele começou cedo, como um imigrante português, dirigindo caminhão. Certo dia, o meu pai me chamou e falou: “O seu irmão vai fazer os negócios dele. Então, você vai para a parte comercial”. A empresa estava entre as 20 maiores transportadoras do Brasil, mas era só uma transportadora. E essa transportadora tinha 75% da receita concentrada em três clientes. Então, eu brinco que, nessa época, sem nenhum planejamento, mas muito mais por percepção intuitiva, puramente intuitiva, eu pensei: “Eu não quero correr esse risco”. E, ao visitar os clientes, comecei a buscar serviços alternativos para eles.Então, a diversificação começou nesse momento?Temos a nossa locadora hoje, mas o primeiro contrato de aluguel de carro que fizemos foi em 1989, para a Aracruz Celulose. Depois, veio o transporte de passageiros. De 1989 para frente, foi acontecendo essa diversificação, mas muito alinhada à necessidade do cliente. Foi uma diversificação, na época, por instinto. Durante a década de 1990, as empresas começaram a falar em reengenharia. Estava todo mundo se reinventando. As empresas queriam terceirizar o serviço. Pouca gente lembra, mas a Volkswagen tinha uma transportadora própria ainda em 1995, com caminhões próprios, operando interplantas. Conclusão: a gente começa a ver o que o cliente precisa, como é o custo de ter uma transportadora e ter uma relação com um contrato de longo prazo. Já em 2001 temos o maior portfólio de logística. Em 2010, a gente abriu o capital, buscando se desenvolver de uma forma com maior governança ainda, oferecendo serviços mais estratégicos e proporcionando maior segurança ao cliente que nos contrata. A gente separa as empresas, o que resulta hoje na Simpar. O nosso momento atual nada mais é do que aquilo que a gente fez durante o período em que o grupo se desenvolveu.PublicidadeComo é cuidar de um grupo tão grande?Além da execução das empresas, da individualidade das empresas, nós, como Simpar, não somos uma holding passiva. Somos uma holding que acompanha e contribui com o desenvolvimento das empresas. Nós não executamos dentro das empresas; quem executa são as pessoas de cada uma delas. O portfólio dentro de cada empresa é muito grande. Se você pegar em logística, ela vai da área florestal, que opera nas empresas de papel, até alimentos, mineração e indústria automobilística, entre outras. Já a Movida, ela não simplesmente aluga carros. Ela aluga carro por assinatura, ela aluga carro por diária, ela aluga carro por ano, ela aluga carro por mês, ela aluga carro para aplicativo, e ela revende o carro. Nós acompanhamos o portfólio de serviços de cada empresa. Esse é o papel da Simpar.Como vê o grupo em cinco anos?Temos cuidado para não dizerem que estamos passando uma previsão de resultados. Mas, se você pegar os últimos 12 meses, nós crescemos mais de 22% o Ebitda, com a receita aumentando em 9%. Quando eu olho para frente, nós estamos entrando nos próximos cinco anos com o nosso ecossistema extremamente construído, seja de infraestrutura de lojas, seja de concessionárias, seja na CS Infra, seja na Vamos, na Movida. Então, temos muitas oportunidades para usufruir dos próximos cinco anos, extraindo o valor de tudo isso que foi sendo construído e fazendo uma gestão bastante ativa com muita eficiência operacional. O Brasil é um país que tem muitas oportunidades.Que novidades podem aparecer pela frente no setor?Amanhã, pode ser que você veja uma carga ser entregue por drone, mas isso ainda não aconteceu. Continua sendo por meio da logística. Se amanhã for por drone, nós podemos operá-lo; podemos alugá-lo, porque faz parte do nosso ecossistema. Não vamos fazer tudo com a JSL. E, se os juros estão altos e o crédito está difícil, você tem oportunidade maior ainda de crescimento para a Vamos. Agora, acabamos de separar uma companhia, a Intralog (de gestão de estoques e de centros de distribuição), da JSL, que já é a empresa de maior portfólio de logística do País. Quando ela não cresce no alimento, ela cresce no automobilismo. Se ela não cresce no automobilismo, pode crescer no florestal. Dentro das empresas que já estão no grupo, temos muitas oportunidades. PublicidadeQuais são elas?A JSL tem menos de 2% de participação de mercado. Se somarmos as 10 outras maiores empresas de logística no Brasil, elas são menores do que a JSL. Por outro lado, se pegarmos as 10 maiores empresas do setor nos Estados Unidos, elas têm 50% de participação de mercado. Tem muita consolidação possível.Falando da Movida, o setor automobilístico está voltando a vender mais de 3 milhões de carros por ano, mas metade disso vem de compras das locadoras. Qual é o impacto disso?No ano passado, foram mais de 630 mil pessoas que entraram na nossa carteira de clientes de aluguel de carros. A locação é um negócio que está sendo descoberto pelo brasileiro. Ela facilita a vida das pessoas. O que a gente chama de carro por assinatura no Brasil é o que seria o leasing operacional, que existe em outros países mais maduros. Então, a locação de carro por um ano e meio ou por dois anos substitui o leasing operacional. Agora, também existe o carro de viagem de fim de semana. Muitas pessoas não querem mais ter carro. O jovem não quer. Mas ele quer usar o carro quando precisa. Então, o potencial de crescimento é gigante nas frentes em que a Movida já atua. O próprio carro por aplicativo se tornou um serviço fundamental para o transporte nas cidades. Além disso, o mercado de carros usados hoje é mais de cinco vezes maior do que o de vendas de novos. O Brasil não tem a mobilidade pública de outros países. As pessoas usam carros, e não existe mais a categoria de carros populares à venda. Ou seja, tudo estimula para que muita gente passe a alugar veículos. E, em logística, a tendência de aluguel também funciona. Hoje, a Vamos compra entre 7% e 8% da produção brasileira de caminhões.Esse setor automobilístico ainda pode mudar muito e mudar junto com ele o negócio de concessionárias, como o da Automob?A gente acredita muito na transformação do negócio de concessionárias no Brasil. Antigamente, ela só fazia a venda de carros novos. Depois, voltou-se para serviços de pós-venda. Mas o cliente só usava esses serviços enquanto a garantia estava válida. Mas, mesmo assim, ainda é preciso ir à concessionária para vender o carro, se quiser refinanciá-lo, se quiser alugar um carro. Tem muitas atividades possíveis. Se você tem um carro para trabalhar com aplicativo e precisa de manutenção, deveria deixá-lo à noite na concessionária e pegá-lo de manhã cedo. Eu tenho de arrumar o seu carro à noite, para ele não ficar parado e a pessoa não ficar sem trabalhar. Estamos nos estruturando dentro das concessionárias para sermos um ponto de relação e de atendimento.PublicidadeComo espera que vai ser a adoção dos veículos elétricos no Brasil?Não ter a dependência de um único tipo de combustível é uma tendência. Mas não acho que essa tendência seja somente o carro elétrico. Você vai ter o carro a gás, o carro a hidrogênio, o carro elétrico e muitos híbridos. E, para ter o elétrico, você precisa de uma infraestrutura grande também. O próprio carro elétrico está passando por uma transformação, muito parecida com a do telefone. Os primeiros celulares eram aqueles tijolões. O carro elétrico é a mesma coisa. Se atualmente leva oito horas para carregar uma bateria que dura 300 quilômetros, esse tempo está diminuindo. Então, nós temos de tomar um cuidado com os modismos.A infraestrutura e a manutenção mudariam muito com o elétrico?Muda bastante. O modelo de uso do carro também muda. Até o residual do carro vai ser conhecido com o tempo. O que vai acontecer com a bateria depois de ser bastante usada? Hoje, o carro elétrico é o segundo ou terceiro carro da família. É um veículo mais urbano. E o elétrico é muito forte para o carro de aplicativo, porque apresenta um excelente custo-benefício. Isso é bom, assim diversifica o tipo de combustível. Você não fica dependendo de uma fonte única de matéria-prima. Não podemos esquecer também, como brasileiros, que nós temos o etanol. É um ativo nosso fantástico. Não deixa de ser uma alternativa importante para a gente. E, como brasileiros, a gente tem de valorizá-lo muito.Vale ler tambémPor que a alta renda não está compensando a isenção do IR para quem ganha até R$ 5 mil?GFS amplia capacidade com fábrica de R$ 55 miNem tudo são flores nessa vertiginosa massificação da IA; há riscos e questões imprevisíveis