Transição da liderança em negócios de médio porte requer capacidade de delegar, investimento em governança e processos claros 0.5x 1x 1.25x 1.5x 2x 00:00 00:00 Carlos Henrique Baptista (esq.), Maria Lídia Brancaccio e Ricardo Moraes da Silva, que lideram a Chemitec — Foto: Keiny Andrade/Valor Centralização das decisões nos donos, processos que nunca foram formalmente desenhados, gestores absorvidos pelo dia a dia da operação e demora para enxergar novas frentes do negócio. Esses são alguns dos erros enfrentados por empresas familiares de médio porte ao longo da troca de gerações e evidenciam que os desafios da sucessão vão além da escolha de quem ocupará o comando. A passagem do bastão exige também rever a forma de administrar a companhia, definir responsabilidades e preparar uma estrutura capaz de crescer com autonomia. A demora em entender as mudanças do mercado e o apego excessivo ao operacional foram desafios suplantados pela segunda geração da família fundadora da Chemitec Agro-Veterinária, empresa familiar que tem sede em São Paulo e 30 anos de atuação. Com um faturamento de R$ 83 milhões em 2025 e uma projeção de crescimento de 10% para este ano, a companhia expandiu produção no mercado pet, com foco em dermocosméticos e produtos para higiene bucal. Hoje a Chemitec, que conta com 90 funcionários diretos e 47 representantes, é liderada por um colegiado familiar que sucedeu o fundador, Onofre A. Baptista. Maria Lídia Brancaccio, filha do fundador da Chemitec, sócia e atual diretora de desenvolvimento organizacional e humano, conta que, em determinado momento, o foco excessivo nas tarefas do dia a dia acabou atrapalhando o planejamento estratégico. “Se você ficar olhando apenas para o operacional, a empresa não cresce”, afirma. “Trabalhar em família traz uma dificuldade: as coisas demoram mais para acontecer. O ambiente é acolhedor, mas isso faz com que você demore para se desvencilhar dos laços e tornar a operação profissional”, observa. A liderança da Chemitec, que tem a participação de Carlos Henrique Albieri Baptista, irmão de Maria Lídia, e de seu primo Ricardo Moraes da Silva, teve que lidar com outro aprendizado: abandonar o funcionamento de forma empírica, sem desenhos formais de processos, o que gerava muitas ineficiências. “As coisas não estavam desenhadas. Qual é o processo de atendimento do pedido de forma rápida? O mapeamento de processo não estava sendo feito do jeito que era para ser”, lembra Maria Lídia. Entre os acertos no processo de sucessão, ela ressalta a implementação de uma estrutura de governança para proteger a empresa e garantir sua sustentabilidade. A companhia criou um protocolo familiar e estabeleceu um acordo de cotistas. “Documentar o que não está no contrato social pacificou as relações e estabeleceu regras claras para a entrada de herdeiros”, acrescenta. O foco excessivo na produção em detrimento do comercial e demora na profissionalização dos processos foram alguns dos desafios na passagem de bastão entre gerações no comando da Bananinha Paraibuna. Empresa familiar fundada em 1975 por Célio Geraldo da Silva, a fabricante de doces tem executivos da segunda e da terceira geração da família do fundador. “Demoramos para entender que já não éramos mais só uma fábrica. Também éramos uma atividade comercial”, observa Letícia Paiola, CMO da companhia e neta do fundador. Isso começou a mudar há cerca de dez anos, com um diagnóstico sobre necessidades de transformação. Foi detectada a necessidade de mais proximidade com o consumidor final, o que abriu caminho para o investimento em canais diretos de venda, como a loja de fábrica e o e-commerce, que hoje representa 12% do faturamento. Com distribuidores em todo o Brasil, a empresa processa mensalmente cerca 330 toneladas de banana e emprega 130 pessoas. A marca também exporta para Estados Unidos, Japão e Portugal. Foi muito difícil permitir que as pessoas tomassem decisões sem que tudo passasse por mim” Paiola diz que um dos maiores desafios do negócio foi escalar a produção sem descaracterizar o produto que garantiu a boa reputação da marca. Processos críticos, por exemplo, permanecem artesanais até hoje. “Meus doceiros tiram ponto de doce com uma espátula. Eu tenho mãos fazendo da mesma forma que meu avô fazia há 50 anos atrás”, conta. As novas gerações à frente da Bananinha Paraibuna também precisaram entender a importância de deixar para trás um modelo em que os donos faziam tudo e adotar uma estrutura setorizada. A CMO ressalta que o pensamento era “eu chuto pro gol, eu levanto pra área, eu cabeceio, eu faço tudo”. “Mas chega um ponto em que, se a gente não bota mais gente, a operação trava”, observa. A estrutura atual é horizontalizada, sem a figura de um CEO único. A diretoria, com quatro proprietários dividindo as decisões, tem representantes da segunda geração. Na Appel Home, tradicional fabricante de itens para cama, mesa e banho sediada em Brusque (SC), que completou 50 anos em 2025, a transição de comando entre a segunda e a terceira geração da família do fundador, Gerhard Nelson Appel, ocorreu inesperadamente. Com um câncer muito agressivo, Edson Appel, filho do fundador, faleceu aos 50 anos, em 2006. Os filhos do executivo, Rafael e Eder, assumiram a companhia e tiveram que fazer vários ajustes de rota durante o percurso. Estabelecida inicialmente como fabricante de toalhas, a empresa ampliou o mix de produtos com importados e se tornou fornecedora de itens para cama, mesa e banho nos últimos dez anos. Sediada em Brusque (SC), a empresa tem um complexo fabril capaz de produzir 190 toneladas de toalhas por mês. Com a importação de 15 contêineres mensais, a Appel Home apresenta um portfólio de 2,6 mil itens. A companhia tem 11 lojas físicas próprias em Santa Catarina, além de vender para empresas e pelo comércio eletrônico. Depois que assumiram o negócio, os irmãos investiram na aquisição de sistemas de gestão (ERP) e trabalharam a cultura empresarial para evitar a centralização na figura dos donos - tarefa longe de ser simples. “Foi muito difícil permitir que as pessoas tomassem decisões sem que tudo passasse por mim”, diz Rafael. “Hoje temos uma equipe bem organizada, mas a gente precisa desses processos. O crescimento, quando é muito centralizado no dono, é muito limitado”, acrescenta. A implementação de governança e a definição detalhada de funções - desde a diretoria até os operadores de tear - também foram fundamentais para o crescimento da empresa. Segundo Rafael e Eder, essa maturidade administrativa permitiu focar no longo prazo. Ao mesmo tempo, eles destacam a necessidade de manter os valores que impulsionaram o negócio no início. “A gente acredita que um dos pontos fortes de uma empresa familiar é essa cultura familiar forte, que dá o senso de pertencimento aos nossos subordinados, mas de uma maneira profissionalizada”, diz Eder.