Este tipo de personas suele tener poca empat�a, una necesidad de admiraci�n y genera un clima t�xico de trabajo. Aunque no es f�cil, hay opciones para lidiar con estos comportamientos de manera profesional y efectiva.Se estima que los rasgos narcisistas de personalidad afectan a entre el 0,5% y el 5% de la poblaci�n general -aunque la investigaci�n confirma tasas significativamente m�s altas en entornos de alta competitividad-, lo que explica por qu� este perfil aparece con llamativa frecuencia en posiciones de poder. Se trata de individuos con un patr�n conductual definido por la grandiosidad, la necesidad constante de admiraci�n y una empat�a marcadamente baja. Descalificaciones p�blicas, castigos silenciosos, apropiaci�n de m�ritos, decisiones impulsivas para brillar y una gesti�n sostenida por el miedo convierten el d�a a d�a de las personas que trabajan bajo su mando en una aut�ntica pesadilla.Seg�n MIT Sloan Management Review, la cultura t�xica que generan estos jefes es 10,4 veces m�s probable que contribuya a la rotaci�n voluntaria que la compensaci�n salarial. Y es que los jefes narcisistasparecen l�deres competentes, carism�ticos y visionarios en el corto plazo, sobre todo en contextos de incertidumbre. El problema surge a medida que va pasando el tiempo, al cronificarse su estilo de direcci�n. Es entonces cuando empiezan a dejar cad�veres por el camino: gente v�lida que comienza a dudar de s� mismos, de su capacidad profesional y de sus propias decisiones; trabajadores completamente desmotivados, quemados o en tratamiento psicol�gico o psiqui�trico.El brillo inicial tiene un coste oculto: cuando el presunto liderazgo deriva en abuso, las consecuencias se acumulan en forma de peor clima, menos compromiso, m�s absentismo, mayor rotaci�n y deterioro del desempe�o colectivo. Pero el da�o que provocan no se limita al �mbito emocional. Tambi�n tiene un impacto directo en el negocio. Seg�n estimaciones de�Gallup, sustituir a un directivo de nivel medio-alto puede costar entre el 125% y el 200% de su salario anual. Cuando esa salida se debe al comportamiento t�xico de un jefe narcisista y no a las din�micas habituales del mercado laboral, la organizaci�n est� asumiendo un coste que era evitable.Patrones frecuentesDentro del espectro narcisista los expertos distinguen dos perfiles. Reconocerlos le ayudar� a gestionarlos. Est�n los narcisistas de admiraci�n, que se asemejan a Don Draper, de la serie Mad Men. Son los que est�n constantemente d�ndose autobombo y buscan activamente el reconocimiento. Su estrategia es la atracci�n, necesitan que el mundo les admire, para ello monopolizan los focos, seducen y se muestran encantadores.Los segundos son los narcisistas de rivalidad, que ser�an algo as� como Atila porque no les basta con brillar, necesitan que el otro no brille.Deval�an, socavan y confrontan con hostilidad encubierta o abierta. Su estrategia pasa por machacar al otro. Absolutamente t�xicos, por donde pasan tarda en crecer la hierba.La clave es identificar conductas repetidas. El Center for Creative Leadership lleva d�cadas documentando el derailment ejecutivo, el descarrilamiento de l�deres que fracasan por problemas relacionales. A partir de estas investigaciones podemos distinguir se�ales protot�picas como problemas interpersonales (una escasa empat�a que les dificulta el construir y liderar equipos, por tener favoritos o criticar a quienes no est�n presentes en una reuni�n), resistencia para adaptarse (de ah� el estilo dictatorial de muchos), reactividad ante la cr�tica (cuidado con decirles que no tienen raz�n), manipulaci�n (por ejemplo, el control de la informaci�n), arrogancia...Estrategias de supervivenciaEl primer movimiento es interno. Debe actuar con inteligencia y dejar que le ara�e el ego. No le corrija ni disienta con �l en p�blico, h�galo en privado ofreci�ndole opciones concretas para que tenga la sensaci�n de que es quien decide. H�blele siempre con datos, nunca con adjetivos. Los adjetivos se rebaten; los n�meros, menos. Documente decisiones y acuerdos desde el primer momento. Puede resultar un tanto tedioso, pero le proteger� frente ante quien manipula la informaci�n a su conveniencia. Y cuando corresponda, dele espacio para el lucimiento, aunque los m�ritos no sean suyos. No piense en lo injusto del asunto; h�galo por su salud f�sica y mental.Por otra parte, el aislamiento es el mejor aliado del abuso. Cuando el miedo silencia y nadie frena, la impunidad crece y quien est� solo se convierte en blanco f�cil. Encuentre a aquellos que tambi�n lo sufren y ay�deles a entender que sin cortafuegos el fuego se expande. Rod�ese de aliados y testigos. Un comportamiento que afecta a muchos es un problema organizativo. Uno que solo le afecta a usted es, en la narrativa del narcisista, un problema suyo. Aseg�rese de que sus resultados y los de su equipo llegan siempre a los interlocutores adecuados. No por vanidad, sino por protecci�n.Si tiene margen para hacerlo, reporte hacia arriba y a recursos humanos cualquier tipo de incidente, riesgo, amenaza, discriminaci�n, represalia o humillaci�n. Enmarque el problema en t�rminos de gobernanza aportando datos concretos, no juicios de valor. Proponga salvaguardas estructurales: auditor�as peri�dicas de clima organizativo, indicadores de rotaci�n y de bajas por estr�s, evaluaciones 360�, actas formales de reuniones, comit�s de decisi�n para asuntos cr�ticos, etc. Convertir un conflicto interpersonal en una conversaci�n sobre sistemas es m�s efectivo y menos expuesto. Pero si su organizaci�n no quiere corregir la situaci�n y usted decide no seguir sufriendo, la salida es la mejor opci�n estrat�gica. Porque saber cu�ndo marcharse tambi�n es ganar.Sobrevivir a un jefe con rasgos narcisistas no significa aguantar indefinidamente: significa gestionar riesgo con inteligencia. Si se encuentra en esta situaci�n plant�ese esta pregunta: �est� en un entorno que corrige este comportamiento o, por el contrario, que lo recompensa? Su respuesta determinar� si merece la pena invertir su salud y su energ�a en adaptarse y/o en intervenir, o si debe ponerse manos a la obra para organizar su salida.Bel�n Ram�rez es socia directora de SUMMUM Training & Coaching y autora de 'F�rmula ON: Dise�a tu Plan de Activaci�n Energ�tico para rendir m�s y vivir mejor' (Plataforma).