Arbeidslivet blir ikke bedre av å behandle norske ledere som om de var landslagssjefer. Øystein Bonvik Kommunikasjonsrådgiver, foreleser og forfatter Ståle Solbakkens ledelse av landslaget fortjener hyllest, men overføringsverdien til næringslivet er begrenset, mener forfatteren av dette debattinnlegget. Foto: Trond R. Teigen / NTB Dette er en kronikkKronikken gir uttrykk for skribentens holdning. Hver gang et lag overpresterer, skjer det samme. Enten det er et landslag, en eliteserieklubb eller et annet høyprofilert lag, blir treneren raskt løftet frem som et ledergeni. Kort tid etter følger artiklene om hva ledere i næringslivet og offentlig sektor kan lære av ham. Slik var det med Marit Breivik. Slik var det med Ole Gunnar Solskjær. Og slik er det nå med Ståle Solbakken. Les ogsåHaaland tjener mer enn 21 i VM-troppen til sammen Det er en ganske forutsigbar øvelse. Problemet er ikke at treneren får ros. Mange av dem er utvilsomt fremragende ledere. Problemet er at analysene ofte stopper ved treneren. Man glemmer hva vedkommende faktisk leder, og hvilke rammer han eller hun leder innenfor. Det er her sammenligningen begynner å skurre. Det er ikke hyllesten av Solbakkens lederstil jeg utfordrer. Det er overføringsverdien. Ståle Solbakken fortjener all den anerkjennelsen han får. Han har tatt et norsk landslag som i mange år skuffet og skapt et lag som igjen leverer resultater. Det mest imponerende er etter min mening ikke taktikken eller laguttakene. Det er at han får noen av Norges – og flere av verdens – beste fotballspillere til å fungere som et lag. Spillere som til daglig er stjerner i noen av Europas største klubber, med enorme ambisjoner, sterke personligheter og betydelige egoer. Likevel ser vi, i hvert fall fra utsiden, svært lite offentlig misnøye eller intern rivalisering som truer fellesskapet. Det er kanskje Solbakkens mest imponerende lederprestasjon. Den siste tiden har flere forsøkt å oversette denne prestasjonen til arbeidslivet. I Dagbladet Børsen skriver Gunnar Stavrum at Solbakken driver en «lederskole» og viser egenskaper næringslivet trenger. NHH Bulletin fulgte opp med artikkelen Dette gjør Ståle Solbakken til en moderne lederstjerne, hvor lederforsker Tore Hillestad trekker frem seks grunner til at ledere bør lære av ham. Rådene er gode nok i seg selv. Problemet er at de bygger på en sammenligning som overser den viktigste forskjellen. Arbeidslivet er ikke et landslag. Les ogsåAdidas vinner på banen – ikke på børsen Forskjellen handler ikke først og fremst om lederstil. Den handler om hvilke mennesker de leder, hvilke rammer de jobber innenfor og hva de faktisk er satt til å oppnå. På landslaget er spillerne håndplukket. De er blant landets beste, og mange spiller til daglig i noen av Europas største klubber. De har brukt store deler av livet på å bli best i faget sitt, og mye av hverdagen – trening, kosthold, søvn og familie- og fritidsliv – er innrettet mot ett mål: å prestere på høyest mulig nivå. De konkurrerer om de samme plassene, blir kontinuerlig evaluert og vet at ingen har krav på en plass på laget. Selv ikke de mest prestisjefylte advokatfirmaene, konsulentselskapene eller investeringsmiljøene i Norge kan skilte med en tilsvarende samling av topputøvere. Likevel brukes landslaget ofte som målestokk for hvordan helt vanlige arbeidsplasser bør ledes. De fleste norske mellomledere leder under helt andre forhold. De overtar medarbeidere de ikke har valgt selv. Ambisjonene varierer. Kompetansen varierer. Motivasjonen varierer. Noen trenger tett oppfølging, andre ønsker stor frihet. Samtidig skal lederen håndtere sykefravær, omorganiseringer, budsjettkutt, arbeidsmiljø og et omfattende regelverk. Hvem har mest å lære av landslaget?aLederebMedarbeiderecIngen av dem Oppgaven er ikke å velge de beste. Oppgaven er å få svært ulike mennesker til å fungere godt sammen. Derfor blir spørsmålet om Solbakken leder med tillit eller distribuert ledelse nesten underordnet. De fleste ledelsesprinsipper kan fungere både i toppidretten og i arbeidslivet. Men de utøves under helt ulike rammer, med ulike mennesker og ulike virkemidler. Det er denne forskjellen som ofte forsvinner når toppidrett brukes som oppskrift på ledelse. Vi har en tendens til å overvurdere treneren og undervurdere laget. Kanskje er det derfor lederhistoriene fra toppidretten er så populære. De har en helt, et tydelig resultat og en fortelling som enkelt kan oversettes til noen få lederprinsipper. Virkeligheten i arbeidslivet er sjelden like ryddig. Kanskje er det ikke lederne som har mest å lære av landslaget. Kanskje er det medarbeiderne. Landslagsspillerne møter forberedt. De tåler å bli korrigert. De aksepterer roller de ikke alltid liker. De unner lagkameratene suksess. De konkurrerer knallhardt om plassene uten å undergrave laget. Fremfor alt har de valgt et liv der ønsket om å bli best kommer foran nesten alt annet. Hvis flere arbeidsplasser hadde hatt den kulturen, ville mange norske ledere fått en betydelig enklere jobb. Ståle Solbakken har vist hvordan man leder en elite. Det fortjener respekt. Men de fleste norske ledere har en helt annen oppgave: å få helt vanlige mennesker til å prestere litt bedre enn de trodde de kunne. Det er en minst like krevende lederøvelse. Den fortjener kanskje også noen hyllestartikler.