KommentarZwar ist die Musik an Bord besser geworden, aber der Supertanker Nestlé ist zu langsam unterwegsDie Waadtländer Lebensmittel-Grossmacht passt sich den neuen Realitäten der Konsumwelt an. Der Verkauf seiner Mineralwassermarken geht in die richtige Richtung, reicht aber nicht.23.07.2026, 16.53 Uhr3 LeseminutenVirale Kampagne: Als ein Lastwagen voll mit Kitkats verloren ging, reagierte das Marketing-Team blitzschnell.ImagoOft wurde sie bemüht, wenn es um Nestlé ging. Die Metapher vom Supertanker, der aufgrund seiner Grösse nur langsam gewendet werden kann. Falsch ist sie deswegen nicht.Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Das Nestlé-Angebot umspannt diesen Planeten wie kaum ein anderes Unternehmen. Manche Marken wie Kitkat sind global bekannt, andere wie die Leisi-Fertigteige gibt es nur in der Schweiz. Die Komplexität ist enorm. Vielerorts ist Nestlé gleichzeitig ein Multi wie auch ein Lokalunternehmen. Die Waadtländer Lebensmittel-Grossmacht betreibt 335 Fabriken in 75 Ländern. In 185 Staaten kann man ihre Produkte kaufen.Diese Grösse kann eine unheimliche Wasserverdrängung entwickeln. Oder – und darauf deuteten die Nestlé-Zahlen zuletzt hin – in einer sich immer schneller drehenden Welt die Manövrierfähigkeit verunmöglichen.Zwar sitzt Nestlé auf einem riesigen Portfolio von berühmten Brands. Doch diese wirken gegenüber der Konkurrenz im übersättigten Konsumgütermarkt oft etwas altbacken. Es war dem Konzern anzumerken, dass er nicht so recht wusste, wo er seine vielen Marken positionieren sollte. Bei den Alten, bei den Jungen, irgendwo dazwischen?Dass Nestlé vom Kurs abgekommen war, hat sich das Unternehmen vor ziemlich genau zwei Jahren selbst eingestanden: Damals wurde der langjährige CEO Mark Schneider über Nacht abgesetzt.Mit dem unglücklich agierenden Laurent Freixe als neuem Chef suchte Nestlé zuerst sein Glück in der Vergangenheit. Der im letzten Herbst zum CEO ernannte Schweizer Philipp Navratil versucht nun das Ruder herumzureissen.Und tatsächlich tut sich etwas an Bord des grössten Schweizer Industrieunternehmens. Der Teilverkauf des Mineralwassergeschäfts – darunter Marken wie San Pellegrino, Perrier und Henniez – war zwar lange erwartet worden. Für Nestlé ist es dennoch ein grosser Schritt. Auch wenn Mineralwasser nicht der grosse Umsatztreiber ist, war der Name Nestlé bis vor kurzem noch untrennbar mit Wasser verknüpft.Der Teilverkauf findet breite Zustimmung unter Marktanalysten. Mineralwasser ist ein träges Geschäft. Man kann es nicht neu erfinden. Die Quellen sind längst erschlossen und dem Produkt darf man auch nichts hinzufügen. Die vielen Kontroversen um das Wassergeschäft - mehrere Nestlé-Marken bereiteten das Wasser mit nicht erlaubten Mitteln auf - sogen dem Unternehmen Energien ab, die es anderswo braucht.Zusätzlich spült der Deal Nestlé 2,8 Milliarden Franken in die Kassen. Geld, das man laut CEO Navratil gar nicht braucht. Ziel des Unterfangens sei vielmehr, sich stärker zu fokussieren.Das ist zwar richtig. Aber genau dieser Prozess geht vielen Investoren zu langsam. Die Nestlé-Aktie gab nach der Verkündung der Halbjahreszahlen, als auch gleich der Wasserdeal bekannt gegeben wurde, deutlich nach. Und das, obwohl die Resultate die Erwartungen weitgehend erfüllt haben. Gefehlt hat den Nestlé-Aktionären jedoch ein weiteres starkes Zeichen der Erneuerung.Das zeigt: Noch immer gibt es viele Zweifel, ob der Supertanker Nestlé agil genug für die grosse Kurskorrektur ist. Nestlé-Chef Philipp Navratil hatte dies antizipiert.Bei der Präsentation der Halbjahreszahlen griff er ein Fallbeispiel heraus, welches zeigen soll, dass bei Nestlé ein neuer Wind weht. Als im Frühling ein Lastwagen voll mit Kitkats auf dem Weg von Italien nach Polen verloren ging, erregte dies weltweite Aufmerksamkeit. Ein kleines Team habe blitzschnell reagiert und aus dem bizarren Vorfall eine virale Kampagne gezimmert. Diese fand breite Beachtung brachte der Marke Kitkat viel positive PR ein. «Old Nestlé hätte diese Gelegenheit möglicherweise verpasst», sagte Navratil.Die Wortwahl ist bemerkenswert. Laut dem CEO gibt es eine alte Nestlé, die ein träger, bürokratischer Gigant war. Und eine neue Nestlé, für die er steht: Schnell, leistungsorientiert, kreativ. Eine, die mehr Mittel in Influencer-Marketing steckt und sich den Realitäten von heute anpasst.So einfach ist es freilich nicht. Mit einer Marketingkampagne ist es nicht getan. Das Schiff ist das gleiche, auch wenn eine neue Partyband die schmissigeren Songs spielt als die alte. Die Herausforderungen von Nestlé sind immer noch die gleichen.Damit der Schweizer Blue Chip wieder seine volle Kraft entfalten kann, muss es zwei Dinge gleichzeitig tun: Ballast abwerfen und Traktion bei den Konsumenten zurückgewinnen. Sowohl die Ausgliederung des Wassergeschäfts wie auch das Kitkat-Beispiel zeigen, dass sich das Unternehmen auf dem richtigen Kurs befindet.Nun ist es am Management zu beweisen, dass sich das Tempo der Transformation erhöhen lässt.