El domingo, en el Plateau de Solaison, Evenepoel resistió dos ataques de Del Toro en los últimos 800 metros y batió a Pogacar. Es su primera victoria de montaña en el Tour, que le aúpa al segundo puesto en la general. Sin embargo, la etapa quedará marcada por la ambulancia que se llevó a Jonas Vingegaard, con la clavícula rota, cuando Visma articulaba el asalto a la subida final. Este evento inesperado y la victoria de Evenepoel están irónicamente relacionados: con Visma fuera de juego, el lanzamiento que el belga pidió y no obtuvo de Lipowitz hace nueve días se lo proporcionaron ayer sus rivales. El tempo de Pogacar tirando para Del Toro, y los dos arreones finales de este último (magullado tras la caída con Vingegaard) marcaron ritmo y momentum a Evenepoel; Pogacar, gastado tirando para su joven compañero, llegó sin margen, si es que quiso disputarlo.Pero para entender qué se resolvía el domingo en Solaison hemos de volver a la sexta etapa, la del Tourmalet y Gavarnie, el jueves 9. Una vez terminada, Evenepoel dinamitó ante la prensa belga su liderazgo compartido con Lipowitz en el Red Bull: había pedido al alemán un kilómetro de trabajo para disputar las bonificaciones y no lo obtuvo; y recordó con acritud que en la Volta a Catalunya, en marzo, él tiró 30 kilómetros para Lipowitz. Al inicio del Tour, hablábamos del residuo que deja la cooperación despiadada, esa competición soterrada que persiste bajo el esfuerzo conjunto del equipo cuando las recompensas mezclan lo individual y lo colectivo. Gavarnie ilustró cómo ese residuo tiene memoria y contabilidad, acumulándose entre carreras y aflorando bajo presión, como una deuda sin saldar. Bastaron 20 minutos de Tour para verlo, cuando Evenepoel distanció a Lipowitz en Montjuïc con 16 segundos en la contrarreloj por equipos.El contraste con el UAE muestra dos formas de llevar los libros de cuentas para gestionar el potencial residuo de la cooperación despiadada. Mientras Evenepoel practica una contabilidad de agravios que nadie salda, Pogacar paga por adelantado. Su celebración desbordante cuando facilitó a Del Toro la victoria en Barcelona fue emoción; pero también mantenimiento preventivo del equipo, reconociendo explícitamente la contribución del rol del mexicano y asegurando una reciprocidad que limpiase cualquier residuo antes de cristalizar. Del Toro devolvió en Les Angles lanzando a su líder. Y ascendiendo a Solaison, con Yates incapaz de cerrar el hueco con Simmons, fue el propio Pogacar quien puso ritmo para proteger el podio y el maillot blanco de Del Toro, quien después afirmó que cuando cayó Vingegaard él eligió tirarse también para evitar que Pogacar, que iba a su rueda, fuera al suelo. El liderazgo claro, sea centralizado o compartido, no elimina los incentivos mixtos, pero los hace gestionables, porque establece quién salda las cuentas, cuándo y a la vista de todos.El Red Bull eligió otra alternativa. Su mánager, Ralph Denk, fijó la clásica regla ciclista: “que hable la carretera” y sus dos líderes lo pelearían entre ellos. Tras Gavarnie, la respuesta del equipo fue minimizar el conflicto como una barrera idiomática y un calentón, subrayando que ambos cenaron juntos, y publicando un vídeo de reconciliación en el bus que las redes criticaron como escenificado. Reparación de imagen, no renegociación de estructura de liderazgo. Ciertamente, la carretera ha terminado hablando: Evenepoel hoy es segundo y Lipowitz quinto, a casi dos minutos. Pero conviene no confundir el desenlace con el método. El liderazgo no lo resolvió el diseño del equipo, sino la capacidad de Evenepoel y la caída de Vingegaard como evento ajeno que despejó el desenlace de la etapa de ayer y el podio. Entre tanto, el Red Bull se ha desgastado con dos semanas de fricción pública y unas bonificaciones regaladas en Gavarnie. Ya lo aprendimos con el Jumbo en la Vuelta de 2023: la carretera no debe decidir lo que es responsabilidad del equipo. Subcontratar la gestión del conflicto a la competición interna no es una estrategia, sino su ausencia.Que otra gestión era posible lo demuestra el Lidl-Trek, que llegó al Tour con un liderazgo compartido similar entre Ayuso y Skjelmose y hasta con la misma retórica: las piernas decidirían. La diferencia es que en este caso, la transición de roles se aceptó. Skjelmose, que perdió tiempo por una avería precisamente en la contrarreloj de Barcelona, se ha convertido en el aliado de lujo de Ayuso en la montaña, y ayer era Simmons quien se vaciaba por él tras ser reabsorbido. Como escribíamos en diciembre, el problema en sí no es la estructura de liderazgo compartida, sino la aceptación de los cambios de rol que implica. Donde Skjelmose aceptó, Lipowitz y Evenepoel disputaron.Al Visma le golpearon a la vez el azar y su propio diseño. “No teníamos plan B, íbamos con todo con Jonas”, admitió Jorgenson en meta. Es una confesión que duele por honesta. Hace dos años mostrábamos con datos que las estructuras descentralizadas de liderazgo toleran mejor los eventos disruptivos; el propio Visma fue su ejemplo canónico. Contra este Pogacar y este UAE, concentrar el liderazgo y la estrategia en Vingegaard era quizá la única apuesta racional para ganar; una fragilidad elegida conscientemente. Pero esa factura se paga de golpe ante la caída, dejando al equipo sin objetivo a falta de una semana de carrera. El azar puso la isleta; el diseño puso todo lo demás. Aviso a navegantes que el UAE tiene bien anotado, dado que la generosidad de Pogacar con sus compañeros no solo gestiona el presente, sino que construye capacidad adaptativa para el equipo, enmendando errores que ya vivieron anteriormente.El Tour entra en su última semana con dos lecciones que van más allá del ciclismo. La primera la firman los eventos inesperados: el bidón suelto que el miércoles perdonó a Pogacar es la isleta que el domingo sentenció a Vingegaard. Las disrupciones ocurren, no distinguen maillots, y solo las estructuras adaptativas las gestionan. La segunda: el residuo de la cooperación despiadada no desaparece por ignorarlo; o se salda de forma visible y a tiempo, o aflora en el peor momento. Transitar entre estructuras de liderazgo centralizadas y compartidas, aceptar los cambios de rol que ello implica, gestionar recompensas mixtas y tener un plan B no son lujos de equipos ricos. Son el mantenimiento silencioso de los equipos ganadores.RAMÓN RICO es Catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Carlos III de Madrid y Catedrático Adjunto en la University of Western Australia.