En una sociedad cada vez más longeva, el mundo del trabajo también necesita una transformación. Dan Pontefract es un experto canadiense especializado en estrategia, liderazgo y cambio cultural, y nos recibe con una sonrisa impecable y mucho entusiasmo para hablar sobre el entorno laboral que les espera a los séniors en un futuro, que no es lejano, sino que ya es el presente. Tras más de dos décadas de experiencia como alto directivo en grandes empresas, como SAP y Telus, es colaborador de otras con un reconocido prestigio, tales como Virgin Media y Nestlé. También es conferenciante de charlas TED, autor de seis libros y articulista en Forbes y Harvard Business Review, entre otras publicaciones, además de profesor adjunto en Gustavson School of Business de la Universidad de Victoria (Canadá).Hoy le preocupa especialmente cómo, ante los cambios demográficos y la forma que adquiere la fuerza laboral y la esperanza de vida —cada vez más cercana a los 100 años—, a las instituciones y las empresas les cuesta quitarse la venda de los ojos para adaptar sus modelos de liderazgo y captación de talento a una sociedad cada vez más longeva.Invitado por el Centro de Investigaciones Ageingnomics, de la Fundación Mapfre, hace pocos días presentó en España su sexto libro, El futuro del trabajo es gris, publicado este mes por la Editorial Almuzara. Él mismo lo define como “una pequeña disculpa” por no haberse detenido antes ante el edadismo que existe en el mundo laboral.¿Por qué usa la palabra ‘gris’ en el título del libro?Escribí este libro porque me di cuenta de que los líderes de los gobiernos, empresas y organizaciones no están prestando atención a la demografía y tampoco tienen un plan para hacerle frente. Hay una especie de niebla en sus ojos frente a los cambios que estamos experimentando en la población y, en particular, en la fuerza laboral. De ahí la palabra ‘gris’, que plantea problemas que tienen ya los trabajadores mayores de 50 años. Para compensar ese gris, hemos hecho una portada dorada (amarilla), para proponer algo de luz con algunas soluciones para que el futuro laboral de los séniors no sea tan incierto, siempre y cuando los líderes cambien su mirada, claro.¿Por qué la demografía actual está perjudicando tanto el mundo laboral?La población mundial está envejeciendo. La tasa de natalidad es muy baja en todas partes: España, Canadá, Inglaterra... Y no tenemos un sistema preparado para un futuro con una fuerza de trabajo que estará conformada por menos jóvenes y más personas mayores de 60. Los líderes continúan operando como si la demografía siguiera con la curva de la campana —años 60, muchos nacimientos y personas adultas, y pocas personas mayores—. Pero esta pasará de esta estructura demográfica a otra, en forma de bulbo o bombilla, con una base estrecha por la baja natalidad y una parte superior más ancha debido a una población más longeva.¿Y las administraciones no están haciendo nada?Los líderes están ciegos frente a esto. Piensan que los procesos laborales que seguimos actualmente, como el sistema de captación de talento, la manera de formar equipos, contratar gente, compartir y colaborar, van a continuar igual a como ha sido hasta ahora. Pero todo tiene que cambiar necesariamente. Quienes nacen hoy, seguramente vivirán 100 o más años, por lo que no podemos tener en el futuro los mismos recursos ni el modelo del mundo laboral actual. La ironía es que los mismos líderes rondan los 50 o 60 años, incluso los 70 u 80, en algunos casos, lo que demuestra que no están viendo cómo se está desarrollando la sociedad ni lo que necesita.Lee también¿Cómo se posicionan, entonces, los séniors en este nuevo escenario laboral?Hay dos perfiles. Uno, el de trabajadores de mayor edad que ocupan puestos de liderazgo y que, diría yo, no se ven muy afectados: tienen su cargo, su dinero, viven bien. Pero hay otro grupo mayoritario al que se les está dejando ir porque, según los líderes, no son necesarios; según ellos, son caros, lentos, no saben de tecnología, y todo esto es falso. De hecho, hay estudios que indican que, cuando se implementa la inteligencia artificial en empleados de más de 50 años, estos resultan ser tres veces más productivos que los más jóvenes.Pero no se cuenta con ellos...Solo por ser mayores, tampoco se les asignan nuevos proyectos y, repetidamente, los dejan a un lado y sin la capacidad de ascender en la escalera profesional. Estos mitos promueven el edadismo que está ocurriendo en casi todo el mundo. Y son los líderes quienes han generado esta situación, porque no son conscientes de todo lo que contribuyen los empleados sénior a sus organizaciones. Cada jubilación es una pérdida de experiencia, criterio y memoria institucional. No se dan cuenta de que el conocimiento más crucial de su organización reside en el trabajador de mayor edad. Otro ejemplo de la aportación de los séniors se refleja en una investigación que demostró que cuando se reúne a un trabajador experimentado con uno joven, este último se vuelve más colaborativo y aumenta más su rendimiento que cuando se junta a dos empleados jóvenes. Las organizaciones y empresas tienden a agrupar a los trabajadores jóvenes entre sí, ya que son —según sus directivos— más rápidos, tecnológicos y aportan muchas ideas; el problema es que no tienen ese background de los trabajadores sénior.La nueva cultura debe pasar por el pensamiento intergeneracional; los equipos deben estar compuestos por personas de distintas generacionesDan PontefractEntonces, ¿el desafío sería promover mayor convivencia intergeneracional en los trabajos?Sí, creo que la nueva cultura debe pasar por el pensamiento intergeneracional; los equipos deben estar compuestos por personas de distintas generaciones. ¿Qué pasaría si ofrecieran oportunidades a los trabajadores de mayor antigüedad, por ejemplo, a aquellos que ocupan cargos directivos o que llevan 25 años o más en la empresa, para hacer algo diferente dentro de la compañía? Con flexibilidad para trabajar, que puedan elegir hacerlo a tiempo parcial o total, o como tutores o mentores de los más jóvenes. También hay que contemplar que la colaboración entre generaciones no consiste únicamente en que los mayores enseñen a los jóvenes, sino que surja el intercambio mutuo entre profesionales de todas las edades.Antes hablaba del edadismo, ¿qué impacto tiene en el trabajador sénior?El edadismo está privando a los trabajadores de mayor edad de oportunidades laborales. Según Brain and Consulting, el 75% de las personas mayores de 50 años han sufrido alguna forma de edadismo en su lugar de trabajo. Los sistemas actuales impiden que un trabajador mayor logre obtener un puesto, por ejemplo. Es lo que indica un informe de The Harris Poll: el 30 % de los candidatos mayores de 50 años ha señalado que no obtienen una determinada posición, a pesar de tener la misma experiencia que los que sí la han conseguido, pero que, “casualmente”, son más jóvenes. Además, hay que tener en cuenta que los sistemas automatizados de talento (ATS, en inglés, o SAT, en español), que usan la IA para cribar a los candidatos en las primeras fases de los procesos de selección, descartan a los trabajadores de más edad, lo que pueden deducir basándose en el año en que se han graduado de la universidad o en sus años de experiencia laboral. Y esto es un delito de discriminación por edad.Lee también¿Cómo podríamos lidiar con ese edadismo en el trabajo?Necesitamos abordar el edadismo y una forma de hacerlo es ofrecer formación a toda la empresa. Hay un montón de jóvenes que viven ajenos a la edad de sus compañeros de trabajo, por lo que hay que enseñarles en qué consiste el edadismo, cómo está presente en el día a día, qué gestos son un ejemplo en la selección de personal, desde el mero lenguaje hasta la contratación, las descripciones de puestos, las comunicaciones, los sitios web, las imágenes… Lo malo es que esto va a llevar mucho tiempo.¿También será necesario cambiar la filosofía y los tiempos del sistema de jubilación y las pensiones?Sí, por supuesto, eso será parte de la solución. Todos los países de la UE van a tener que repensar su sistema de jubilación, porque se van a quedar sin dinero, ya que habrá menos jóvenes que contribuyan a alimentarlo desde una perspectiva fiscal. Por lo tanto, las cosas tienen que cambiar obligatoriamente. La tendencia debe ir hacia permitir, fomentar y reconocer el valor de que los trabajadores de mayor edad formen parte de la empresa y de esa solución. Hay mayores que pueden hacer grandes aportaciones desde la experiencia y el conocimiento, lo que beneficia enormemente al sistema.Muchos mayores aún tienen ganas de hacer muchas cosas a la edad de jubilarse. ¿Alguna sugerencia para implementar ya?Hay muchos españoles que están obligados a jubilarse a los 67 años y quieren hacerlo, pero también hay otros que quieren seguir trabajando, ya sea por dinero o por llevar a cabo un propósito, hacer lo que les gusta, darle sentido a sus vidas o mantener sus relaciones sociales. Tal vez no es necesario que sigan a tiempo completo. Imaginemos que una persona puede jubilarse a los 67 años, pero quiere hacerlo a los 72. Entre los 67 y los 72, podrían irse retirando gradualmente, de manera que, por ejemplo, a los 68 trabajen un 80 %, a los 70, un 50 %, a los 71, un 40 %... Son diferentes formas de pensar esa escalera profesional, que ayudaría a la empresa con el liderazgo, la transferencia de sabiduría y también, por supuesto, beneficiaría tanto a los mayores que se quieren jubilar como a los que se quieren quedar a tiempo completo o con reducción de la jornada.A nivel psicológico, ¿de qué manera repercute este nuevo escenario laboral?Cuando las personas mayores dejan de trabajar, de usar la mente o de socializar —el lugar de trabajo también es un espacio para establecer relaciones personales—, hay más riesgo de declive cognitivo, lo que, a su vez, puede derivar en alguna demencia, con un impacto en el sistema de salud, que pronto se desbordará. Si los gobiernos incentivaran a las empresas a cambiar su enfoque sobre la jubilación, ayudaría también a quitar presión al sistema sanitario. Por otra parte, de algunas investigaciones se extrae que el 80% de los mayores de 60 años están tristes en el trabajo. Y cuando los empleados no están motivados ni se sienten parte de los equipos, empiezan a pasar de costado, se les acaban las ganas de colaborar y de proponer nuevas ideas, porque no tienen oportunidades de ascender. Es una situación insegura para la salud mental y, si sucede esto a los 50 años, hasta que se retiran, son 27 o más años sintiéndose estancados y poco motivados. ¡Se está desaprovechando mucho talento aquí!Cuando las personas mayores dejan de trabajar, de usar la mente o de socializar, hay más riesgo de declive cognitivoDan PontefractEn términos prácticos, ¿cómo se puede convertir la experiencia, talento y conocimiento de los séniors en una ventaja competitiva?Así como Yoda era el mentor de Luke Skywalker en La Guerra de las Galaxias y lo convierte en un buen Jedi, en una organización existen muchos Yodas que pueden ayudar con su experiencia, porque tienen contexto y claridad, y pueden ver más allá de lo evidente, pudiendo ser fantásticos guías tanto a nivel individual como grupal. En los años 40 o 50, existía la figura del aprendiz: a cada trabajador joven, uno sénior le enseñaba el oficio. Estudios posteriores demostraron que esos principiantes se volvían los mejores profesionales unos años después. Esta práctica ya no es habitual, pero la historia nos enseña que, para construir la mejor organización, es necesario aprovechar esa sabiduría y talento de los trabajadores mayores para ayudar a los más jóvenes.¿Cómo pueden los mismos séniors empoderarse y subirse a este nuevo modelo?Es una pregunta difícil, porque todo gira en torno a la cultura como sociedad. Yo mismo, cuando era director ejecutivo de grandes empresas, no me interesaba la edad… hasta que me despidieron a los 50 años. ¿Qué hacía yo antes por los trabajadores de 60 años? Nada. Alguien me lo señaló y me sentí fatal, pero, finalmente, me di cuenta. Entendí y, por eso, he tratado de enmendarlo mínimamente en este libro: es una especie de disculpa. Me habría gustado hacerlo hace 20 años, pero no lo hice, y lo hago ahora.Lee tambiénHabla en el libro del “efecto propósito”. ¿Deben renovarlo también los mayores?Es de vital importancia tener un propósito a los 20 años, pero sobre todo a partir de los 60, puesto que es darle un sentido a lo que haces. Carecer de él es ir a la deriva, sin rumbo. Como punto de partida, podemos plantearnos qué queremos hacer a partir de los 60, 70, 80… Recomiendo, además, ponerlo por escrito y contarlo a los demás. Una o dos líneas o frases sobre aquello que se defiende, como valores, objetivos, etc. Es un simple gesto que permite establecer una dirección en la vida. Una de las mías es, por ejemplo: “No estamos aquí para ver a través del otro, sino para ayudarnos mutuamente y salir adelante juntos”. Escribí esta definición a los 35 años, a modo de mantra. Con el tiempo, también es bueno preguntarse: ¿Cómo quiero que se me recuerde? ¿Como una persona que sonríe, que llega puntual a sus citas, que ayuda a los demás, o como una que no? La reflexión acerca del propósito da muchas pistas del futuro.