Las habilidades inclinan la balanza a favor del candidato a un empleo y de aquellos que aspiran a un aumento de sueldo. Los t�tulos quedan en segundo plano, y gracias a la IA las organizaciones pueden cuantificar intangibles como la empat�a, el trabajo en equipo o el esp�ritu cr�tico, competencias para las que ya se plantea una prima salarial, si generan un impacto tangible en el negocio. El 30 % de las ofertas de empleo remuneradas en LinkedIn ya no exige titulaci�n profesional, frente al 19 % en 2019. Las estad�sticas revelan que cada vez m�s organizaciones est�n apostando por las competencias como elemento diferenciador para dar con el mejor candidato. Esto no es nada nuevo, pero es la primera vez que la inteligencia artificial (IA) permite medir la empat�a, el trabajo en equipo, el esp�ritu cr�tico y todas esas competencias que hace apenas un lustro quedaban al arbitrio de la intuici�n.Lo m�s interesante es que medir las habilidades, adem�s de hacer tangible lo intangible permite valorarlas y pagar por ello. Seg�n una reciente encuesta de Korn Ferry, el 67 % de las organizaciones planea adoptar sistemas de recompensa basados en habilidades para 2028. Los primeros indicios sugieren que este enfoque puede ayudar a fidelizar a los empleados y tambi�n elevar los salarios de los trabajadores sin titulaci�n universitaria: "Las empresas que recompensan a las personas por las habilidades que aportan -y desarrollan- estar�n mejor preparadas para mantenerse �giles, innovadoras y preparadas para el futuro", afirma Douglas Maxfield, socio s�nior de Korn Ferry en la pr�ctica de la industria tecnol�gica global de la firma.Hay intenci�n, pero a�n hay que superar algunos obst�culos. En 2025, s�lo el 17% de las empresas indic� a Korn Ferry que se sent�an preparadas para hacerlo, porque no todas las compa��as saben en qu� habilidades espec�ficas deben centrarse, ya que a menudo existe desacuerdo interno sobre qu� habilidades son realmente cruciales internamente, cu�les son deseables y cu�les se pueden adquirir o contratar fuera.El factor humanoCuando se trata de gestionar personas -talento-, los ejecutivos m�s avanzados y buena parte de los expertos en recursos humanos aseguran que lo que no se mide no existe, pero hay distintas opiniones. Emilio Avil�s, impulsor de Las Rozas Human Tech Alliance y fundador de SlashMobility -una iniciativa que sit�a la sostenibilidad humana en el centro de la transformaci�n tecnol�gica-, asegura que "uno de los grandes errores ha sido tratar de medir las habilidades humanas �nicamente mediante entrevistas o test psicom�tricos. Las verdaderas habilidades se observan en el comportamiento, no en las respuestas". Reconoce que ahora existe m�s informaci�n para objetivar aspectos como la capacidad de colaboraci�n, la calidad del feedback, la influencia positiva o la resoluci�n de problemas complejos: "Sin embargo, no debemos obsesionarnos con medirlo todo: atributos como la integridad, el criterio o la capacidad de inspirar seguir�n requiriendo juicio humano. La IA nos ayudar� a recopilar datos, pero seguir�n siendo los l�deres quienes les den significado". Jordi Berenguer, corporate managing director de AdQualis Group, coincide en que las personas no pueden reducirse a una puntuaci�n: "Aunque los datos aportan rigor, el criterio profesional es fundamental para interpretar el contexto y el potencial de cada candidato". Asimismo Beatriz Caballero, asesora internacional de RRHH y n�minas de PayFit, subraya que "el dato nunca debe sustituir al criterio humano, sino que hay que ayudarlo a tomar las decisiones justas y trazables".Los datosCon el permiso de las capacidades humanas -por ahora insustituibles- recabar los datos para medir, valorar y decidir qui�n vale m�s ya es posible. B�rbara Ramos, socia de Korn Ferry, afirma que hoy las power skills ya no son un concepto intangible: "Son un activo medible porque sabemos que predicen resultados de negocio. No hablamos de habilidades blandas, sino de uno de los mejores predictores del rendimiento futuro". Ramos no resta valor al conocimiento t�cnico -"sigue siendo imprescindible", asegura-, pero a su parecer, cada vez explica menos la diferencia entre un buen profesional y uno excepcional: "Lo que realmente marca la diferencia es c�mo una persona toma decisiones, influye, aprende, genera confianza o lidera el cambio".Explica que durante a�os se pens� que eran dif�ciles de evaluar, porque se confund�an con rasgos de personalidad o con impresiones subjetivas: "Eso ha cambiado. La evaluaci�n combina entrevistas estructuradas, simulaciones de negocio, pruebas psicom�tricas validadas cient�ficamente y datos de desempe�o para identificar comportamientos que predicen el �xito en un contexto determinado". Ramos hace referencia a David Deming, profesor de Harvard, quien sostiene que "las habilidades interpersonales son cada vez m�s valiosas, porque la automatizaci�n sustituye tareas rutinarias, mientras que el trabajo de mayor valor exige colaboraci�n, juicio e influencia".Si medir las habilidades resulta b�sico para el desarrollo y promoci�n de los profesionales, para conseguir un empleo son definitivas. Carolina Moun�, directora de LHH de Grupo Adecco, asegura que en el proceso de selecci�n debe existir un equilibrio entre las habilidades t�cnicas y la experiencia requerida para el puesto con las soft skills, "que hace tiempo pasaron a ocupar un lugar muy relevante en la decisi�n". En cuanto a m�tricas, menciona la entrevista por competencias con evidencias, comportamientos observables del pasado que predicen comportamientos futuros, pruebas psicot�cnicas con alta fiabilidad y validez, y pruebas de caso o assessment center como "las t�cnicas que aportan objetividad al proceso sin olvidarnos de la toma de referencias de experiencias anteriores, elemento clave del proceso. Si estas herramientas se emplean de una manera adecuada sumamos objetividad al proceso".Andr�s Fontenla, socio director de Recarte & Fontenla executive search, cazatalentos, asegura que en la evaluaci�n de perfiles directivos, las habilidades interpersonales pueden medirse, pero no de forma aislada ni mec�nica. Subraya que lo relevante es traducirlas en comportamientos, y habla de entrevistas estructuradas, referencias profesionales, assessment, herramientas psicom�tricas y feedback 360�, aunque apunta que el dato m�s valioso suele estar en la trayectoria: "Qu� situaciones ha gestionado, con qu� nivel de complejidad y con qu� impacto en la organizaci�n". Concluye que "lo subjetivo puede tener reflejo en datos si se convierte en evidencia contrastable".El nuevo talento"La IA est� cambiando el criterio del talento. Antes ascend�amos a quien ten�a m�s respuestas; ahora asciende quien hace las mejores preguntas y consigue que una organizaci�n avance con ellas". Esta frase de Ramos justifica porqu� las habilidades est�n sacando ventaja a las titulaciones. Aunque no les resta importancia para acceder a un empleo -"sigue siendo una se�al �til para acceder al mercado laboral, especialmente en profesiones reguladas o altamente t�cnicas"-, cree que pierden peso a medida que aumenta la complejidad en el puesto: "En esos niveles la diferencia no est� tanto en lo que una persona sabe, sino en c�mo aplica ese conocimiento, c�mo toma decisiones y c�mo moviliza a otros para generar impacto". Fontenla apunta que "en procesos de selecci�n de alta direcci�n, las habilidades empiezan a ser diferenciales cuando ya se ha acreditado una base profesional suficiente".Las competencias t�cnicas se deval�an seg�n se crece profesionalmente. "Los ascensos no los provocan las competencias t�cnicas, sino la confianza que uno genera y su capacidad para tomar decisiones dif�ciles y desarrollar equipos de alto rendimiento. En la era de la IA, el conocimiento ser� cada vez m�s accesible; la diferencia competitiva estar� en las capacidades humanas", dice Avil�s.Esas soft skills son imprescindibles para llegar a jefe. Llegado este punto, Moun� subraya que "es importante tener en cuenta que, a la hora de liderar, hay que analizar muy bien si la persona tiene habilidades de liderazgo ya que no es traducible que una persona haya hecho muy bien su trabajo con la certeza de que pueda ser un buen m�nager". Caballero coincide en que habilidades como comunicaci�n, carisma, autonom�a o adaptaci�n al cambio ganan peso en ascensos o revisiones de sueldo, "cuando el impacto de la persona va m�s all� de su trabajo individual". Explica que "un error habitual es pensar que una persona puede liderar y dar un paso m�s s�lo porque es buena en su trabajo. No tiene por qu� ser as�, puedes ser excelente en tu trabajo y luego no saber gestionar personas".La prima salarialSi las habilidades ganan en la carrera del y por el talento, cabe preguntarse cu�nto valen y si son la baza definitiva para conseguir un aumento de sueldo. Los expertos no tienen un respuesta definitiva. Por ejemplo, Ramos no establecer�a una prima salarial por una habilidad en s� misma, sino por el valor que esa habilidad es capaz de generar: "Las organizaciones no pagan m�s porque alguien tenga influencia, pensamiento estrat�gico o capacidad de colaboraci�n; pagan m�s porque esas capacidades permiten acelerar la ejecuci�n, liderar transformaciones, mejorar el compromiso de los equipos o tomar mejores decisiones".Berenguer tampoco considera pertinente una prima salarial espec�fica, porque, en su opini�n, "lo habitual es que estas competencias influyan en la valoraci�n del desempe�o, el potencial de desarrollo y el acceso a posiciones directivas de mayor responsabilidad, mayor impacto en los resultados y, por lo tanto, acceso a bonus m�s significativos".En el caso de posiciones directivas, Fontenla ve complicado establecer un sueldo extra: "La retribuci�n, y especialmente el bonus o la mejora econ�mica, suele estar m�s vinculada al impacto global, al desempe�o y a los resultados obtenidos que a una habilidad concreta considerada de forma aislada". No obstante, reconoce que las habilidades influyen en el desempe�o directivo, por eso cree que "si esas capacidades contribuyen de forma clara a mejores resultados, a mayor compromiso del equipo o a una ejecuci�n m�s eficaz de la estrategia, es l�gico que terminen teniendo reflejo en la compensaci�n".Una vez m�s utilizar la vara de medir es la clave. Seg�n Moun� en los procesos de incremento salarial se puede recurrir a las evaluaciones de desempe�o en las que se miden los objetivos que previamente se han marcado para cada persona con la metodolog�a SMART (espec�ficos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo) conjuntamente con las competencias que la empresa pone en valor.C�mo se mideCaballero cree que no es mala idea establecer una prima salarial demostrable, siempre que las habilidades est�n bien definidas y vinculadas a un impacto real: "No se puede pagar m�s a una persona simplemente porque caiga bien, sino por habilidades que tengan un impacto real en los resultados. Por ejemplo, una buena colaboraci�n que haga el trabajo m�s eficiente, habilidades de liderazgo que contribuyan a retener el talento o habilidades de comunicaci�n que mejoren la experiencia del cliente".En Michael Page, expertos en consultor�a, selecci�n y b�squeda directa observan que cada vez m�s estas habilidades se miden y eval�an a trav�s de la consecuci�n de objetivos cualitativos. Por esta raz�n creen que si en el sistema de retribuci�n variable se cuantifican primas o bonus para la consecuci�n de objetivos cuantitativos, "de la misma manera deber�amos tambi�n vincular un tipo de variable a la consecuci�n de los objetivos cualitativos".Habilidades infaliblesColaboraci�n y trabajo en equipo, flexibilidad y comunicaci�n. Seg�n Moun� estas son las habilidades inmunes al impacto tecnol�gico. En el caso de los directivos, Fontenla identifica otra tres: el criterio, la capacidad de liderazgo e influencia, y la adaptabilidad con aprendizaje. Sobre la primera de ellas dice que "decidir bien no consiste s�lo en procesar datos, sino en entender el contexto, ponderar riesgos, anticipar consecuencias y asumir responsabilidad".Sobre la capacidad de liderazgo Fontenla explica que las organizaciones se mueven por procesos o herramientas, y tambi�n por personas: "Conseguir que un comit� de direcci�n, un equipo o una organizaci�n entiendan una direcci�n, que se comprometan con ella y que act�en de forma coordinada seguir� siendo una habilidad dif�cilmente sustituible".Por �ltimo, cree que el aprendizaje ser� la llave para competir con la IA: "En un entorno en el que muchas capacidades t�cnicas pueden quedar obsoletas r�pidamente, la diferencia estar� en la capacidad de seguir aprendiendo, desaprender cuando sea necesario y trasladar ese aprendizaje a situaciones nuevas".Fontenla matiza que estas habilidades son universales, pero que otras dependen mucho del momento de la empresa: "No necesita lo mismo una compa��a en crecimiento acelerado que otra en reestructuraci�n; una empresa familiar en transici�n generacional que una multinacional cotizada, o una organizaci�n que est� integrando adquisiciones que otra que necesita innovar".A todas estas, Avil�s suma la capacidad de generar confianza: "Ning�n algoritmo puede sustituir una relaci�n s�lida entre personas". Y Ramos a�ade el juicio, y explica que "la inteligencia artificial puede generar miles de respuestas, pero no puede asumir la responsabilidad de decidir cu�l es la adecuada para un cliente, un negocio o una sociedad. En un mundo en el que la informaci�n es abundante, el recurso escaso ser� el criterio". Subraya que "cuanto m�s inteligente sea la tecnolog�a, m�s valor tendr�n las capacidades exclusivamente humanas. El juicio para decidir, el liderazgo para movilizar y la agilidad para aprender".El valor humanoLa inteligencia emocional, el pensamiento cr�tico, la capacidad de liderazgo e influencia son definitivas, seg�n Berenguer. Son competencias estrechamente ligadas a la comprensi�n de las personas (empat�a), la toma de decisiones y la generaci�n de confianza, motivaci�n y engagement entre los equipos". Aclara que "la inteligencia artificial puede procesar informaci�n y automatizar tareas, pero sigue dependiendo de las personas para interpretar contextos complejos, asumir responsabilidades y movilizar equipos hacia objetivos comunes. Precisamente por eso, estas habilidades ganar�n relevancia en lugar de perderla".Para Caballero, las personas siguen siendo el n�cleo clave en todos los procesos. Se�ala que "el pensamiento cr�tico permite tomar decisiones teniendo en cuenta factores abstractos y emocionales que la tecnolog�a no es capaz. La empat�a social ayuda a tener en cuenta todos los aspectos de una situaci�n que pueden pasar desapercibidos para la tecnolog�a, estado de humor, cansancio, alegr�a, mala racha personal, etc�tera". Por �ltimo, califica la adaptaci�n al cambio de habilidad esencial: "Tanto como para abrazar nuevas tecnolog�as y metodolog�as, como nuevos climas de trabajo -cambios en la direcci�n o en la plantilla- o un cambio estructural de la direcci�n de la empresa".El entrenamientoLa cuesti�n es si esas habilidades que ya sacan ventaja a la formaci�n se pueden entrenar. Fontenla asegura que es posible combinando experiencia, feedback y acompa�amiento: "En posiciones directivas, el desarrollo real se produce cuando una persona se enfrenta a situaciones exigentes: liderar equipos, gestionar conflictos, tomar decisiones con informaci�n incompleta, influir sin apoyarse solo en la jerarqu�a o conducir procesos de cambio". Sin embargo, subraya que aunque la formaci�n ayuda, no es suficiente por s� sola: "Las habilidades directivas se consolidan cuando hay pr�ctica, reflexi�n y contraste con otras personas".Caballero tambi�n cree que la pr�ctica es clave para poner a punto estas habilidades, pero asegura que la alianza entre empresas y centros educativos es fundamental: "Los centros aportan base y m�todo; las empresas, realidad y contexto".