Düsseldorf. Wo ist eigentlich Bill?Einige Minuten bevor die Reisegruppe aufbrechen soll, kommt in der Lobby des Hotels Taj in Varanasi ­Unruhe auf. Mit gedämpften Stimmen tauschen sich die Anwesenden aus, schauen auf Smartphones, telefonieren. Von irgendwo hallt diese Frage leise durch den Raum: „Wo ist eigentlich Bill?“Vor der Tür des Hotels stehen an diesem stickigen Märztag Kleinbusse bereit. Die Gruppe, allesamt Bayer-Führungsleute, will im Umland von Varanasi im Norden Indiens Kleinbauern besuchen, die mit neuesten Methoden Felder bestellen. Doch der CEO fehlt. Nur die Ruhe, sagt Rachana Panda, die den Tross koordiniert. Gleich werde Bill da sein. „Er wollte heute Morgen noch runter bei den Ghats spazieren.“ Das Gemurmel schwillt an. Spazieren, an den Ghats? Der Chef des Bayer-Konzerns. Alleine?Man könnte auch sagen: typisch Bill Anderson. Er ist eben anders. Unprätentiös, ohne Bugwelle, am liebsten ohne Tross. Direkt, offen, lachend, schon beim ersten Händedruck: „I am Bill.“ Er ist anders, redet anders, denkt anders.Bill Anderson bei einem Treffen mit jungen Unternehmerinnen in der Nähe von Varanasi, Indien. Foto: PRAlso passt es, dass dieser ungewöhnliche CEO in dieser ungewöhnlichen Stadt versinkt. Varanasi, am Ganges gelegen, ist eine der ältesten Städte Indiens, für gläubige Hindus die wichtigste. Wer dem Kreislauf der Wiedergeburten entkommen will, muss hier im Ganges ein Bad nehmen, hier sterben, auf einer der Terrassen am Ufer, den sogenannten Ghats, verbrannt werden. Ein archaisches Spektakel, das sich viele Touristen anschauen. Aber nicht vom Ufer, sondern von Ausflugsbooten aus. Und dort also treibt sich Bill herum?Plötzlich schlendert Anderson in die Lobby. „Das war spannend heute Morgen“, sagt er. Der Geruch der verbrannten Leichen, nun ja. Aber dieses Licht, diese Farben. „Leider war ich ein bisschen spät dran, der Sonnenaufgang war schon vorbei.“ Endlich kann es losgehen.Als Bill Anderson 2023 Chef von Bayer wurde, kämpfte der Pharmakonzern gegen einen jahrelangen Albtraum. Milliarden um Milliarden türmten sich als Rückstellungen für Glyphosat-Klagen, die Bayer nach der Übernahme des Agrar­konzerns Monsanto bilden musste. Ein schwarzes Loch, das Geld, Energie und jede Zukunft fraß. Auch die Pharmasparte kriselte, ein geplanter Blockbuster bekam keine Zulassung. Bayer kämpfte, wankte, der stolzeste deutsche Pharmakonzern war in seiner Existenz bedroht, die Aufspaltung drohte.Pharma Nach dem Milliardenverlust wegen Glyphosat – das sind die vier Baustellen von Bayer Bill Anderson als Chef, das war keine naheliegende, ja, eine gewagte Lösung. Er hatte kaum Kenntnis vom Agrargeschäft, kannte weder Bayer noch Deutschland. Hatte keinen Großkonzern geleitet. War kein Dealmaker, kein Sanierer. Stattdessen sprach er über seine Managementtheorie „Dynamic Shared Ownership“, kurz DSO. Das klang innovativ, modern. Aber sollten Stuhlkreise Bayer retten?Drei Jahre später ist der Plan fürs Erste aufgegangen. Und das liegt vor allem an Anderson, an seiner Entscheidung, sich mit aller Kraft um den Mühlstein Glyphosat zu kümmern. Der radikale Umbau nach DSO-Philosophie mag Bayer langfristig prägen. Aber vorher musste Bayer das irre, abgründige Spiel um Klagen und Prozesse in den USA drehen. Und das ist Anderson vorerst gelungen.„Ich bin immer gleich“Vor einem Jahr, im Sommer 2025, ist all das noch ein Wagnis, eine Wette. Der Druck auf Anderson ist groß, die Investoren sind ungeduldig. In der Phase spricht die WirtschaftsWoche erstmals ausführlich und vertraulich mit dem Bayer-Chef. In dem Entscheidungsjahr treffen wir ihn insgesamt sechs Mal, in Leverkusen, Hannover, begleiten ihn auf einer Reise nach Indien, sprechen Mitarbeiter und Wegbegleiter. Über das Jahr verdichtet sich ein Bild: Es hat jemanden wie Bill Anderson gebraucht, um dieses epische Problem zu lösen. Eine außergewöhnliche Person für eine außergewöhnliche Lage.Leverkusen, im Herbst 2025, Empfangsbereich der Bayer-Zentrale. Vier Stockwerke hoch, rundum verglast, davor ein Vordach von den Ausmaßen eines Flughafenterminals. Menschen gehen hier leicht unter, erst recht der kleine, zierliche Herr mit seiner verformten Ledertasche, der allein das offene Treppenhaus hinunterschlendert.Anderson macht sich gerade auf zu einem Treffen mit Mitarbeitern, wie sie für ihn zu einer festen Routine geworden sind. DSO Mission Meet-up heißen sie. Kollegen aus allen Bereichen kommen dabei zusammen, um zu erzählen, wie sie Andersons Managementmethode umsetzen. Schritt für Schritt, Geschichte für Geschichte, soll DSO so gelebte Realität im Unternehmen werden. „Nichts überzeugt Menschen besser als Geschichten vom Gelingen“, erklärt Anderson den Sinn der Treffen, während er durch die kleine Parkanlage zwischen den Gebäuden geht. „Für mich macht es keinen Unterschied, ob ich vor 5 oder 500 Menschen rede“, sagt er. „Ich bin immer der Gleiche.“Nahbarer CEO: Anderson mit Mitarbeitern seines Kommunikationsteams in Leverkusen. Foto: Maximilian Mann/laifNatürlich weiß er, was die vielen Investoren und Analysten zu diesem Zeitpunkt über DSO sagen. Ein interessantes Konzept sei das, sicher. Aber doch nicht das, was Bayer jetzt brauche! Radikale Schritte seien nötig, eine Strategie für Abspaltungen, Einsparungen. Nicht Workshops und Befindlichkeitsseminare.Wenn man Anderson mit solchen Stimmen konfrontiert, lächelt er. Wehrt nicht ab, er scheint unbeeindruckt. Als sehe er etwas, was andere nicht sehen. Große Zukäufe und Abspaltungen, das sei nicht sein Ding. „Gute Manager machen ihre Mitarbeiter besser. Tag für Tag.“ Und so die ganze Organisation. Klar, Glyphosat, da werde er sich verstärkt drum kümmern. An seinen Überzeugungen aber ändert das nichts: Was Bayer auf Dauer verändern wird, ist der neue Geist, den er hier verbreiten will.In Leverkusen spürt man an diesem Herbsttag, dass er seine Mitarbeiter damit erreicht. Aus Standorten in aller Welt haben sich an diesem Tag Kollegen eingefunden, es herrscht eine aufmerksame, zugewandte Stimmung.Erstmals angewandt hat Anderson seine auf den Ideen des Managementforschers Gary Hamel basierende DSO-Methode bei der US-Firma Genentech. Dort hatte Anderson lange Jahre gearbeitet, bevor er nach der Übernahme durch Roche 2013 zur neuen Mutter wechselte. 2016 bekam er die Leitung von Genentech übertragen. Als er dorthin zurückkehrte, so erinnert sich Anderson, habe er mit vielen der alten Kollegen gesprochen. „Das war eine intakte Firma mit starken Produkten“, sagt er. „Und trotzdem sagten mir die Leute: Bill, hilf mir. Ich sitze hier nur in Meetings, präsentiere Pläne. Aber ich bekomme nichts erledigt.“ Diese Reaktion habe ihm die Augen geöffnet. „Das waren Führungskräfte, Leute, die eine Organisation voranbringen sollen, die Entscheidungen treffen sollen.“