Crecí en un entorno donde viajar no era lo habitual. Venir a Europa con 16 años fue, probablemente, una de las experiencias que más han marcado mi forma de entender el mundo y, con el tiempo, también mi forma de liderar. Descubrí algo que no he olvidado desde entonces: que no existe una única manera correcta de hacer las cosas, ni una única forma de entender a las personas. Con los años, trabajando en distintos países, culturas y equipos, esa idea se ha ido reforzando. Liderar no es aplicar un modelo, es entender a la persona que tienes delante. Y eso exige algo que hoy resulta más complejo que nunca: escuchar de verdad y adaptarse constantemente. Durante mucho tiempo, el liderazgo se ha construido sobre la premisa de contar con respuestas. Hoy, la realidad es otra. Estamos gestionando organizaciones en un contexto de cambio permanente, con equipos cada vez más diversos, con nuevas generaciones que viven la incertidumbre de forma distinta y con una transformación tecnológica que está redefiniendo cómo trabajamos, y cómo pensamos. En este escenario, una de las mayores barreras del liderazgo actual es que seguimos esperando certezas en un momento en el que, honestamente, no las hay. Decir “no lo sé” sigue siendo incómodo para muchos líderes. Sin embargo, es una de las competencias más necesarias. Porque reconocer la incertidumbre no debilita el liderazgo; lo hace más honesto y más eficaz. Lo que sí resulta peligroso es no admitir el miedo que existe en muchas organizaciones. Miedo al cambio, a la inteligencia artificial, a la pérdida de control, a no saber cómo preparar a los equipos para un futuro que todavía no está definido. Cuando ese miedo no se reconoce, suele traducirse en un regreso a modelos que creíamos superados: más control, más jerarquía, más micromanagement. Es una reacción comprensible, pero equivocada. El liderazgo que necesitamos hoy no pasa por controlar más; debe enfocarse en preparar mejor. Y preparar mejor significa, en primer lugar, asumir que la ventaja competitiva de una organización reside, además de en su estrategia, en su capacidad para aprender más rápido que el entorno. Estamos en un momento crítico en la evolución de las personas, no solo de la tecnología, y eso obliga a repensar el papel del líder. Porque liderar ha consistido durante mucho tiempo en concentrar el conocimiento. Hoy, nuestra responsabilidad como líderes es asegurar que el conocimiento esté al alcance de todos. TE PUEDE INTERESAR En demasiadas organizaciones, el acceso al aprendizaje sigue siendo desigual, fragmentado o desconectado del día a día. Esto limita el desarrollo del talento y reduce la capacidad real de los equipos para tomar decisiones. No puede existir responsabilidad sin acceso. No podemos exigir autonomía si no damos a las personas las herramientas necesarias para ejercerla. Cuando ese acceso existe al conocimiento, al contexto, al desarrollo, ocurre algo relevante: la toma de decisiones mejora, la velocidad aumenta y el compromiso deja de ser una preocupación constante. Pero este modelo también exige un cambio profundo en la forma en que entendemos a las personas dentro de la organización. Cada vez más, liderar implica gestionar realidades personales, emocionales y culturales muy diversas. La exposición a diferentes entornos, culturas y formas de pensar amplía la visión y entrena algo fundamental: la empatía. Y no como un concepto abstracto; como una habilidad práctica para interpretar mejor a los demás. Porque cada persona es un mundo y liderar hoy implica hacer un “pivot” constante para adaptarse a ello. Al mismo tiempo, vemos cómo aumentan la presión, la velocidad y la complejidad del trabajo. La conversación sobre salud mental, estrés o burnout ya no es marginal. Forma parte del día a día de las organizaciones de manera transversal. TE PUEDE INTERESAR Esto añade una nueva capa de responsabilidad al liderazgo. Acompañar e identificar lo que realmente está pasando en los equipos. Detrás de un bajo rendimiento puede haber agotamiento, detrás de la desconexión puede haber saturación, y detrás de la resistencia al cambio, miedo. Ignorar estas señales no las elimina. Las amplifica. Sin embargo, tampoco se trata de construir entornos en los que todo sea cómodo. Existe una tensión que debemos gestionar: la necesidad de cuidar a las personas y, al mismo tiempo, empujarlas fuera de su zona de confort. El crecimiento no ocurre en la comodidad; ocurre en ese espacio intermedio donde hay reto, aprendizaje y cierta incomodidad. Ese equilibrio es, probablemente, uno de los mayores desafíos del liderazgo actual. A todo esto se suma otro elemento clave: la diversidad real. Durante años hemos hablado de ella como un objetivo, pero cuando se construye de verdad, genera fricción. Trabajar con personas que piensan diferente, que tienen referencias distintas o que se comunican de otra manera no siempre es fácil. Requiere un esfuerzo activo de comprensión. Es precisamente ahí donde reside la innovación. En este contexto, el liderazgo deja de ser una cuestión de estilo para convertirse en una cuestión de sistema. No basta con tener buenas intenciones. Es necesario diseñar entornos en los que el aprendizaje sea continuo, las personas tengan acceso a las herramientas que necesitan y se fomente una cultura que combine exigencia y desarrollo. TE PUEDE INTERESAR Porque, en última instancia, liderar hoy consiste en algo bastante sencillo de explicar, pero difícil de ejecutar: crear las condiciones para que otros puedan tomar mejores decisiones que tú. Y eso implica aceptar que no tienes todas las respuestas, invertir de forma estructural en el desarrollo de las personas y construir organizaciones en las que el conocimiento sea un recurso compartido. Asumir este modelo me ha llevado a vivir mi propia metamorfosis. He comprendido que los antiguos estilos de liderazgo ya no funcionan y estoy transformando profundamente mi forma de guiar y empatizar, centrándome en las inquietudes humanas que antes quedaban fuera de la oficina. He decidido tener la valentía de decir las cosas en voz alta; no para levantar polémica, sino para incomodar lo justo y necesario para que avancemos. Es un ejercicio de honestidad personal en el que reconozco mis propias preocupaciones para, desde ahí, ayudar a mis equipos a pensar en el 'qué viene después'. En un mundo donde todo cambia, esa es, probablemente, la única ventaja sostenible. *Sarah Harmon, directora general de Odilo