Cumplir con plazos exigentes estimula el ingenio y la creatividad, pero cuando la presi�n para alcanzar ese objetivo es intensa y prolongada, esa urgencia necesaria se transforma en estr�s, bloqueo y agotamiento. Trabajar bajo presi�n no nos hace mejores profesionales. Aunque parece evidente que el estr�s est� a flor de piel en estas circunstancias, no deja de sorprender que la psicolog�a haya estudiado este fen�meno durante m�s de un siglo para analizar los pros y contras de una situaci�n m�s que cotidiana en cualquier trabajo. Marta Romo, socia directora de Be Up, habla de la Ley de Yerkes-Doson, que describe una curva en forma de 'U' invertida: "Cuando la presi�n es demasiado baja tendemos a dispersarnos o procrastinar; cuando es moderada puede aumentar la atenci�n, la energ�a y el foco; pero cuando es excesiva aparecen errores, bloqueos y una ca�da del rendimiento". Esto quiere decir que cierto nivel de presi�n puede ayudar a cumplir los plazos porque provoca urgencia y "facilita la priorizaci�n", aclara.El problema surge cuando esta presi�n es muy intensa y se mantiene en el tiempo. Investigaciones recientes de la Universidad de Standford demuestran que la presi�n de tiempo extrema activa la am�gdala (centro del miedo), lo que bloquea la corteza prefrontal. Esto genera lo que se conoce como visi�n de t�nel: el trabajador cumple con la tarea, pero es incapaz de innovar o encontrar soluciones alternativas. Bajo presi�n repetimos patrones conocidos; no creamos nuevos. Romo recuerda que "estamos dise�ados para alternar momentos de cierta presi�n con momentos de tranquilidad... y en ocasiones puntuales picos de presi�n". Jos� Manuel Chapado, CEO de �thica, afirma que "si la presi�n, aun siendo intensa, es excepcional, cumple su misi�n. Cuando todo es para ayer, no se disfruta el hoy ni se cuida el ma�ana. No se puede funcionar siempre al l�mite".Al l�mite"No nos rompemos por trabajar bajo presi�n sino cuando trabajamos duro durante demasiado tiempo, sin un prop�sito claro y sin sentido, sin recursos suficientes y sin posibilidad de recuperaci�n", afirma Elena Arnaiz, psic�loga especializada en talento. Por esta raz�n, saber gestionar la presi�n o, mejor a�n, anticiparse, puede evitar el bloqueo o caer en las redes del estr�s.Un estudio internacional publicado en Nature Human Behaviour analiz� el rendimiento bajo presi�n y descubri� que, cuando la recompensa o el castigo son muy altos, el exceso de monitorizaci�n consciente sobre una tarea que ya sabemos hacer provoca errores torpes, es decir, el cerebro "se interpone" en sus propios automatismos. Para no llegar al l�mite Romo aconseja verlo con perspectiva, transformar la presi�n en desaf�o, en lugar de vivirla como una amenaza: "La neurociencia muestra que el cerebro responde de forma distinta seg�n interprete una situaci�n como una oportunidad para crecer o como un riesgo para el control, la seguridad o el estatus. Cuando percibimos que tenemos margen de maniobra, la presi�n puede convertirse en motivaci�n; cuando sentimos que no tenemos ese espacio, aumenta el estr�s".Arnaiz cree que lo que marca la diferencia suele estar en el sentido: "No es lo mismo decirle a un equipo (o decirse a uno mismo), 'necesito esto para ma�ana', que decir, 'este informe es clave porque ma�ana se decide una inversi�n importante; necesito que revis�is estos tres datos cr�ticos, con este nivel de precisi�n, por lo que hoy qued�is liberados de otras tareas para que pod�is hacer esto bien'". Destaca que en el primer caso s�lo hay urgencia, y en el segundo hay direcci�n e inspiraci�n.La eficienciaSin embargo, existe una cara B en entornos dominados por la presi�n, las prisas y la ansiedad por superar a la competencia, ya sea empresarial o profesional. Una investigaci�n de la American Psychological Association concluye que si existe presi�n, pero mucha autonom�a para decidir c�mo resolverla, el impacto en la salud es m�nimo y el rendimiento es m�ximo. Sin embargo, si uno tiene mucha presi�n y baja autonom�a, el riesgo de infarto y burnout aumenta un 50%.Chapado reconoce que la presi�n moderada favorece la concentraci�n, reduce distracciones y aumenta la calidad del trabajo: "El problema es que un exceso de presi�n puede provocar colapsos y errores, y hay tareas y funciones en los que el margen de error es muy reducido". Menciona las prisas como uno de los grandes enemigos: "La exigencia de mayor velocidad puede hacernos perder el objetivo, que no siempre consiste en terminar antes, sino en hacerlo con calidad y precisi�n t�cnica".Los resultadosCierto grado de presi�n favorece los resultados, ya que, como apunta Chapado, "fomenta la concentraci�n, reduce distracciones y aumenta la calidad del trabajo". Pero tambi�n reconoce que un exceso de presi�n puede provocar colapsos, de ah� que considere importante "fijar qu� tareas pueden ser afrontadas desde la urgencia, y cu�les son importantes y requieren tiempo y velocidad adecuados". En este sentido, Arnaiz advierte de que "trabajar bajo presi�n genera una sensaci�n de rapidez frente a la urgencia, pero esa prisa suele ser barata al principio y tremendamente cara al final".Existe otro factor que puede ser determinante: la seguridad psicol�gica que menciona Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School. Los equipos que mejor trabajan bajo presi�n no son los m�s "duros", sino aquellos en los que existe esa seguridad psicol�gica: si un trabajador siente que puede fallar sin ser humillado, la presi�n se traduce en reto. Si teme el despido o la burla, se traduce en par�lisis. "La presi�n deja de ser una amenaza cuando se convierte en un reto con sentido, est� delimitada en el tiempo y se explica con claridad qu� se espera de la persona", afirma Arnaiz.Romo cree que el impacto de la presi�n en los resultados depende de la tarea: "En trabajos rutinarios o muy automatizados, un nivel relativamente alto de presi�n no perjudica demasiado e incluso acelera la ejecuci�n. Si la tarea requiere creatividad, pensamiento estrat�gico, aprendizaje, an�lisis o toma de decisiones complejas, el exceso de presi�n suele reducir la calidad del resultado. Bajo mucha presi�n tendemos a simplificar el pensamiento, recurrir a automatismos y cometer m�s sesgos cognitivos".Sobrevivir en entornos de presión requiere calma, mucho temple y también un gran ejercicio de autoestima. Marta Romo, socia de Be Up, y José Manuel Chapado, CEO de Éthica, proponen estos 10 puntos esenciales:Decida su agenda, y que la agenda no decida por usted. La vida es tiempo.Que la urgencia no se coma lo importante, ni la ansiedad decida su velocidad.Descanse para recargar pilas. Intercale periodos de relajación entre actividades intensas.Atención a las alertas que previenen ante el estrés que resta. El olvido o el malestar físico pueden ser dos detonantes.Celebre los éxitos y tome conciencia de sus objetivos.Elimine cosas que hace y que no le aportan nada.Divida el plazo final en microplazos.Cuide su cuerpo. Dormir poco, comer mal o pasar muchas horas sin moverse aumenta la sensación de estrés y reduce el rendimiento cognitivo.Haga pausas estratégicas.Comparta la presión que siente. Compartir dificultades, pedir ayuda o contrastar decisiones con otros es una estrategia de rendimiento.Elena Arnaiz, psicóloga especializada en talento, propone cinco preguntas para reducir la presión y avanzar antes.¿Esto es realmente urgente o se ha vuelto urgente por costumbre?¿Entiendo exactamente qué se espera de mí o estoy compensando la falta de claridad con más esfuerzo?¿Estoy trabajando desde el compromiso o desde el miedo?¿Este ritmo sería sostenible durante un año?¿Qué necesito para seguir pensando bien?