Il panorama della trasformazione digitale aziendale sta vivendo un’evoluzione senza precedenti, in cui la tecnologia non rappresenta più un semplice strumento di supporto, ma il motore trainante del cambiamento organizzativo complessivo.
Nel corso del primo episodio di Forbes Powering Innovation, condotto da Antonio Ravenna, emerge la testimonianza strategica di Matteo Veneziani, Chief Digital Transformation Officer e Change Leader di PwC Italia. Con un’organizzazione che conta oltre 9.000 professionisti distribuiti in 23 sedi italiane, parte di uno dei più grandi network di servizi professionali del mondo, la gestione dell’innovazione richiede una visione che sappia coniugare eccellenza tecnica e profonde competenze umanistiche.
L’intervista completa:
Dal 2017 lei guida un team che oggi conta quasi 200 persone, occupandosi di Technology Innovation, Trasformazione Organizzativa, Cyber Security e Change Management. Un perimetro molto ampio: com’è cambiato il suo ruolo in questi anni e come vede l’evoluzione futura?
Per prima cosa, ci tengo a precisare un aspetto fondamentale: tutte le attività che io e il mio team svolgiamo sono dirette all’interno dell’azienda. Facendo parte delle funzioni interne di PwC, che è una realtà di consulenza, io non vado direttamente dai clienti esterni; per me l’azienda stessa è il cliente. Quando sono arrivato nove anni fa, all’inizio del 2017, la funzione IT rappresentava esclusivamente la componente tecnologica ed esecutiva pura. In questi anni il perimetro si è ampliato enormemente, poiché ci siamo trovati all’inizio di un percorso di trasformazione digitale globale molto importante. Abbiamo cambiato completamente il panorama degli applicativi e delle tecnologie usate in PwC a livello globale, attuando una forte spinta verso il cloud e digitalizzando una serie di processi che prima non lo erano. La complessità di questo percorso era tale da richiedere due competenze strategiche che inizialmente mancavano all’appello: il team di Transformation e il team di Change Management. I membri del team Transformation li ho ribattezzati i “mediatori culturali” dell’azienda: sono professionisti che conoscono benissimo i processi dell’organizzazione aziendale e sanno tradurre le esigenze o le opportunità degli utenti in specifiche tecniche per il team tecnologico. Gestendo progetti complessi, è vitale avere un team che parli il linguaggio dell’utente ma che possieda le competenze tecniche per tradurre tali necessità in progetti concreti. L’altro team, nato in quel momento e diventato una vera e propria best practice a livello internazionale per il mondo PwC, è quello dedicato al Change Management. All’inizio era nato come supporto all’adozione delle nuove tecnologie e dei nuovi modi di lavorare, ma uno dei miei storici cavalli di battaglia è sempre stato dimostrare che la sola formazione tecnica o la comunicazione istituzionale non bastano per spiegare cosa cambierà. Servono persone in grado di far muovere gli utenti verso il cambiamento, facendo leva su competenze che non hanno nulla di tecnologico. Se non si trovano le leve per portare le persone ad agire questo cambiamento, i progetti falliscono; per questo oggi il team di Change è cresciuto ed entra in gioco in tutti i processi di cambiamento e di engagement delle persone. La complessità tecnologica attuale e l’allargamento dei processi digitalizzati richiedono un approccio drastico: basti pensare che due anni fa, per lo sviluppo del nuovo sistema ERP aziendale, siamo dovuti partire per la prima volta in trent’anni della mia carriera senza un piano di rollback. Il progetto era talmente complesso e interagiva con così tanti sistemi che a un certo punto ci siamo trovati nella posizione dei piloti in fase di decollo: superata una determinata velocità, qualsiasi cosa succeda, devi staccare le ruote da terra. Ritengo quindi prioritario che nelle funzioni tecnologiche odierne vi siano competenze focalizzate sulla trasformazione e sul supporto al cambiamento, perché ormai le persone e i contesti contano molto più delle blueprint e delle analisi ex ante.
