Il funnel marketing non è morto: il problema è come lo usano le aziende - Agenda Digitale

Negli ultimi anni il marketing ha inseguito con insistenza una narrativa tanto affascinante quanto fuorviante: il funnel è morto. Troppo semplice, troppo lineare, inadatto a rappresentare la complessità dei percorsi di consumo contemporanei. Da qui, il proliferare di nuovi modelli, framework e rappresentazioni sempre più articolate, pensate per descrivere un consumatore sempre più sfuggente.Eppure, questa corsa alla reinvenzione rischia di spostare l’attenzione dal vero problema. Non è il funnel a essere superato, ma il modo in cui le organizzazioni lo utilizzano o, più spesso, non riescono a utilizzarlo. Una recente ricerca condotta da The Trade Desk insieme alla società di consulenza Everyday People, basata su analisi di letteratura, dati di settore e interviste a marketer globali, evidenzia un punto chiave: il funnel continua a essere uno strumento fondamentale, non perché descriva perfettamente la realtà, ma perché funziona come modello operativo e linguaggio condiviso tra funzioni diverse.Indice degli argomenti

Il valore del funnel marketing come modello operativoIl vero problema: la frammentazione organizzativaIl costo di una visione di breve periodoOltre i silos: strategie e canali devono convergereRiconnettere il marketing per restituirgli valoreIl valore del funnel marketing come modello operativoIl valore del funnel, infatti, non sta nella sua capacità di rappresentare fedelmente il comportamento dei consumatori – che non è mai stato lineare – ma nel suo ruolo di strumento organizzativo.È un modello che permette di collegare attività diverse, team diversi e obiettivi diversi a un’unica logica di creazione del valore. Il problema è che, nella pratica, questo ruolo si è progressivamente indebolito.Il vero problema: la frammentazione organizzativaNelle aziende moderne quel linguaggio condiviso si è perso. Oggi il marketing è strutturalmente frammentato: i team che lavorano sulla costruzione della marca operano con logiche, KPI e orizzonti temporali diversi rispetto a quelli focalizzati sulla performance, mentre la crescente specializzazione per canali e tecnologie moltiplica i punti di vista senza integrarli.A questa frammentazione interna si aggiunge una complessità crescente dell’ecosistema, con una moltiplicazione di partner, piattaforme e strumenti che contribuiscono a rendere ancora più difficile una visione unitaria. Il risultato è che le diverse fasi del funnel (awareness, consideration, conversion) non sono più parte di un sistema coerente, ma diventano territori separati, gestiti in modo indipendente.Quando questo accade, anche la misurazione perde coerenza: KPI diversi, metriche non comparabili, difficoltà nel collegare le attività di marketing ai risultati di business. In altre parole, viene meno proprio quella capacità di dimostrare il valore complessivo del marketing che oggi è sempre più richiesta a livello di top management.Il costo di una visione di breve periodoQuesta disconnessione ha conseguenze concrete. La più evidente è uno squilibrio crescente verso il breve termine. Secondo il report Profit Ability 2 (Ebiquity, EssenceMediacom, Gain Theory, Mindshare, Wavemaker UK, 2024), il 58% del contributo della pubblicità al profitto deriva da effetti di lungo periodo, ma le strategie di investimento restano fortemente sbilanciate sul breve. È un paradosso evidente: si continua a ottimizzare ciò che è più facilmente misurabile, anche quando non è ciò che genera più valore.Questo orientamento produce effetti a catena. Da un lato, si privilegiano attività che generano risultati immediati ma poco sostenibili nel tempo; dall’altro, si riducono gli investimenti in iniziative che costruiscono valore nel lungo periodo, come la marca e la relazione con il consumatore. Il rischio è entrare in una spirale in cui la performance di breve periodo viene continuamente “spinta” senza una reale crescita della domanda.Allo stesso modo, i dati dimostrano che la contrapposizione tra brand e performance non è solo teoricamente errata, ma economicamente inefficiente. Un incremento di un punto percentuale in awareness e consideration può tradursi in un aumento dell’1% delle vendite e in una riduzione dell’1% del costo di acquisizione nel breve termine (Nielsen). Ancora più significativo è il dato di Analytic Partners (ROI Genome, WARC 2025): integrare strategie di brand e performance può generare un incremento del ROI superiore al 90%.Non si tratta quindi di scegliere tra costruzione della marca e attivazione commerciale, ma di riconoscere che sono due leve dello stesso sistema e che funzionano al meglio quando vengono pianificate e misurate insieme.Oltre i silos: strategie e canali devono convergereUn discorso analogo vale per i canali. La distinzione tradizionale tra media “di lungo periodo” e media “di breve periodo” è sempre meno rilevante. Canali come lo streaming video e l’online video, spesso associati alla costruzione di awareness, si dimostrano tra i più efficaci anche nel generare ritorni nel breve termine. Questo conferma che il contributo dei media non può essere ridotto a una singola fase del funnel.Inoltre, ogni canale aggiunto a un piano media può contribuire a un miglioramento medio dell’11% del ROI complessivo (Analytic Partners, WARC 2025). È un dato che evidenzia come l’integrazione – e non la specializzazione isolata – sia il vero fattore abilitante della performance.Il punto è chiaro: né i canali né le strategie lavorano in isolamento. È l’organizzazione, invece, che continua a farli lavorare così. E finché questa logica non viene superata, qualsiasi modello – funnel incluso – rischia di rimanere inefficace.Riconnettere il marketing per restituirgli valoreIn questo contesto, la tentazione di “reinventare il funnel” è comprensibile, ma rischia di essere controproducente. I modelli più complessi spesso falliscono proprio dove dovrebbero funzionare: nella capacità di essere compresi e utilizzati dal management. Se un framework richiede troppo tempo per essere spiegato, difficilmente potrà guidare decisioni strategiche.Al contrario, la forza del funnel sta nella sua semplicità. Non è una rappresentazione della realtà, ma uno strumento per orientare l’azione. Serve a collegare attività diverse a un obiettivo comune: generare e catturare domanda.La vera sfida, quindi, non è reinventare il modello, ma riconnettere l’organizzazione. Questo significa creare un linguaggio comune tra funzioni, rendere visibili KPI e strategie lungo tutto il funnel e costruire sistemi di misurazione integrati, in grado di mettere in relazione brand e performance, breve e lungo periodo.Non è un cambiamento teorico, ma operativo. Richiede una revisione dei modelli organizzativi, dei processi decisionali e degli strumenti di misurazione. Ma soprattutto richiede un cambio di prospettiva: smettere di cercare nuovi modelli e iniziare a utilizzare meglio quelli che già abbiamo.In un contesto in cui il marketing è sempre più chiamato a dimostrare il proprio impatto sul business, la credibilità passa anche da qui. Non dalla complessità dei framework, ma dalla capacità di rendere il contributo del marketing comprensibile, misurabile e allineato agli obiettivi aziendali. Il funnel, in questo senso, non è il problema, ma può ancora essere parte della soluzione.