Zehn Linien unter einem Dach: Das Flugreich der Lufthansa ist komplex. Zu komplex?Tochterunternehmen wie Swiss und Austrian waren bisher weitgehend unabhängig von der Zentrale unterwegs. Nun rücken sie enger zusammen. Ein wichtiger Aktionär stützt den Kurs.Cornelius Welp17.05.2026, 05.30 Uhr6 LeseminutenSwiss und Lufthansa wollen mit Premium-Angeboten überzeugen.ImagoDie Wand hinter Carsten Spohr schimmert blau, der Saal vor ihm liegt im Halbdunkel. «Wir sind über Jahrzehnte an Krisen gewachsen – und jeweils gestärkt aus ihnen hervorgegangen», ruft der Lufthansa-Chef seinen Aktionären zu, die sich am Dienstagmorgen zur Hauptversammlung des Konzerns eingefunden haben. «So wird es auch dieses Mal sein.» Als Symbole der Zuversicht ragen an den Rändern des Raums weisse Flugzeugmodelle aus dem Dämmerlicht. Auf ihren Heckflossen prangen die Logos der verschiedenen Linien des Konzerns, aber sie fliegen alle in die gleiche Richtung: nach ganz oben.Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Dorthin will Spohr allen Widrigkeiten zum Trotz auch die Lufthansa steuern. Wie schwer das wird, haben die vergangenen Wochen mehr als deutlich gezeigt. Der Konzern hat Flüge gestrichen und Streiks durchlebt. Diese überschatteten sogar seine mit einem Besuch des Kanzlers veredelte 100-Jahr-Feier. In näherer Zukunft könnte sogar das Kerosin knapp werden. Mehr Unsicherheit hat es seit der Corona-Pandemie nicht gegeben.Nicht nur externe Risiken gefährden Spohrs Mission, die Rendite der Lufthansa auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu heben. Er muss auch ein grosses Umbauprojekt vollenden, das die Kosten des Konzerns erheblich senken soll.Ein zentraler Baustein besteht darin, die bisher weitgehend unabhängig voneinander durch die Welt fliegenden Linien enger aneinanderzubinden. Dadurch könnten starke Marken wie die Swiss einen Teil ihrer Identität verlieren, die für die Bindung von Kunden und Mitarbeitern wichtig ist. Der Wettbewerb lässt Spohr jedoch kaum eine Wahl. Kritiker monieren sogar, dass er den eingeschlagenen Pfad nicht entschlossen genug beschreitet.Die Aktionäre setzen den Konzernchef Spohr unter DruckZuletzt hatte die Lufthansa verbesserte Zahlen vorgelegt. «Wir erreichen, was wir uns vornehmen, und liefern, was wir versprochen haben», hatte Spohr das Resultat des ersten Quartals kommentiert. Wie gross der Handlungsdruck dennoch ist, zeigt sich bei der Versammlung in der Frankfurter Messehalle. Dort dauert es nicht lange, bis die kritischen Themen zur Sprache kommen.Ein Jubiläum sei «kein Freifahrtschein für operative Schwäche», sagt Ingo Speich von der Fondsgesellschaft Deka. Dass die Lufthansa in Sachen Rendite das Schlusslicht in Europa bilde, sei «nicht akzeptabel.» Die Kosten seien zu hoch, das Management steuere den Konzern «reaktiv statt proaktiv.» Mehrere Aktionäre bemängeln die aus ihrer Sicht übergrosse Komplexität eines Konzerns, der gleichzeitig mit Premium-Anspruch unterwegs sein und mit Billigfluggesellschaften konkurrieren wolle. «Das passt nicht zusammen», sagt Hendrik Schmidt von der Deutsche-Bank-Tochter DWS.Der Konzernchef Carsten Spohr bei der Hauptversammlung der Lufthansa.Robert Schmiegelt / ImagoSpohr hält dem entgegen, dass es im Luftverkehr vor allem auf Grösse ankommt. «Als nationale Airline mit nur einem Heimatmarkt wäre die Lufthansa global nicht wettbewerbsfähig», sagt er. Der Konzern ist aber nicht nur gross, sondern auch unübersichtlich. Neben Lufthansa und Swiss sind auch die Linien Austrian, Brussels und die italienische ITA mit eigenen Netzwerken und Drehkreuzen unterwegs. Hinzu kommen die Zubringer- und Ferienfluggesellschaften City Airlines, Discover, Edelweiss und Air Dolomiti sowie das günstigere Eurowings-Angebot. Sollte der avisierte Einstieg bei der portugiesischen TAP gelingen, wäre der Konzern um noch eine Marke reicher.Dass diese Struktur ideal ist, haben einige Beobachter in der jüngeren Vergangenheit vehement bezweifelt. Zu ihnen zählt auch der grösste Einzelaktionär. Der Milliardär Klaus-Michael Kühne, der 2022 über seine in der Schweiz ansässige Holding bei der Lufthansa eingestiegen ist, hat sein Missfallen über den aus seiner Sicht allzu üppig wuchernden Wildwuchs mehrfach deutlich kundgetan. «Die Lufthansa hat sich total verzettelt, mit wahnsinnig vielen Nebenprodukten und Airlines unter ganz verschiedenen Namen», sagte er Ende 2024.Der Lufthansa-Grossaktionär Klaus-Michael Kühne.KeystoneDer Grossaktionär Kühne ist zuversichtlichMittlerweile fällt der Ton milder aus. Der Konzern habe «unbestritten eine gewisse Komplexität und Markenvielfalt», sagt Karl Gernandt, der als Verwaltungsratspräsident der Kühne Holding auch im Aufsichtsrat der Lufthansa sitzt. Da das Geschäftsmodell der Gruppe aber genau darin bestehe, verschiedene nationale Fluggesellschaften unter einem Dach zu führen, liesse sich diese Vielfalt nicht vollständig vermeiden. «Eine Vereinheitlichung von Markennamen wäre kaum möglich, ohne die Verankerung der Gesellschaften in ihren jeweiligen Heimatmärkten zu gefährden», sagt Gernandt der NZZ. «Dennoch kann die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe noch weiter verbessert und für die Kunden einfacher gestaltet werden.»Da sich das Management genau das vorgenommen habe, sei der Grossaktionär «zuversichtlich, dass es schlankere Prozesse geben wird.» Die Airlines der Gruppe führten ihre Streckennetze weiter zusammen, auf Konzernebene sollten die IT-Einheiten gebündelt werden, und auch die digitalen Angebote für die Fluggäste würden harmonisiert. Die Apps aller Linien des Konzerns bieten die gleichen Funktionen und lassen sich mit einer zentralen ID nutzen. «Das geht alles in die richtige Richtung», lobt Gernandt.In welche Richtung es gehen soll, hat die Konzernführung im vergangenen September bei einem Kapitalmarkttag in München erklärt. Man wolle «von einer Gruppe von Airlines zu einer Airline-Gruppe» werden, hat Spohr da verkündet. Ziel sei es, die «Synergien in der Gruppe durch ein integriertes Betriebsmodell zu maximieren und sich gleichzeitig dort zu differenzieren, wo es zum Wert beiträgt.»Konkret bedeuten die wolkigen Worte, dass sich die operative Marge bis spätestens 2030 auf acht bis zehn Prozent verdoppeln soll. Synergien durch eine engere Verzahnung der einzelnen Linien machen dabei in den Präsentationen einen gewichtigen Block aus, konkret beziffert ist dieser allerdings nicht.Eine Folie gibt einen Überblick über zentrale Funktionen wie Steuerung, Technologie und Kundenerlebnis. Fast alle vollziehen einen Sprung nach rechts, Richtung Zentrale. Lediglich der tägliche Flugbetrieb, also etwa die Besetzung der Flugzeuge, soll komplett bei den lokalen Airlines verbleiben. Bisher noch weitgehend unabhängige Themen wie der Einkauf, die Routenplanung und die IT werden dagegen stärker oder komplett zentralisiert.«Die Gruppe fokussiert sich auf die Kunden, die Airlines fokussieren sich auf die Passagiere», umschreibt Spohr die Aufgabenteilung. Was er konkret darunter versteht, zeigt sich zum Beispiel bei den neu angeschafften Ausstattungen für die Kabinen.Mit «Allegris» und «Swiss Senses» tragen diese bei Lufthansa und Swiss zwar unterschiedliche Namen und sehen auch unterschiedlich aus: Die deutsche Linie setzt auf eine kühlere Business-Ästhetik, bei den Schweizern dominieren wärmere Töne. Beide Konzepte basieren aber auf der gleichen Technik und stammen von den gleichen Herstellern. Über die Verpflegung der Reisenden entscheiden Zürich und Frankfurt dagegen weiterhin unabhängig voneinander.Neue Allegris-Kabine der LufthansaJoanna Plucinska / ReutersKritikern fehlt die klare VisionKritikern gehen diese Schritte noch nicht weit genug. «Was nun passiert, ist vor allem Augenwischerei. Die Komplexität bleibt enorm hoch», sagt Gerald Wissel, der Gründer der auf die Flugbranche spezialisierten Unternehmensberatung Airborne Consulting. In der derzeitigen Struktur verschenke die Gruppe Synergien und damit Effizienz, Funktionen wie der Einkauf liessen sich noch viel entschlossener zentralisieren. «Es gibt weiterhin keine klare Strategie, keine Vision, wie das Angebot in zehn Jahren aussehen soll. Und es werden unangenehme Themen ausgeklammert», sagt Wissel.Die Sinnhaftigkeit der Drehkreuze in Brüssel und Wien etwa könne man mit guten Gründen infrage stellen. Und auch den Auftritt sollte man überdenken. «Auf kürzeren Strecken spielt die Marke für die Kunden kaum eine Rolle, auf der Langstrecke vermittelt sie zumindest ein gewisses Heimatgefühl», meint Wissel. Viel wichtiger seien aber gute Anbindungen, Zuverlässigkeit und ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis. Wichtig sei die Marke vor allem für die Identifikation der Mitarbeiter. «Es wäre deshalb ein Fehler, einfach den Kranich auf alle Flugzeuge zu kleben», sagt Wissel. «Es wäre aber sinnvoll, mittelfristig eine europäische Marke zu schaffen.»Offensichtlich scheue die Konzernführung jedoch die Auseinandersetzung mit den einzelnen Linien. «Die Folge sind unscharfe Profile, unklare Verantwortlichkeiten und ein interner Wettbewerb, der zwangsläufig zu Konflikten führt.» Von denen profitieren in erster Linie die externen Konkurrenten. «Jetzt wäre ein guter Zeitpunkt, zu handeln. Denn Krisen bieten immer auch eine Chance», sagt Wissel.Leistung der Linien liegt weit auseinanderDie Leistungen der einzelnen Linien im Konzern unterscheiden sich stark. Während die Passagierzahlen von Swiss und Austrian zuletzt über dem Vor-Corona-Niveau lagen, sind sie bei Lufthansa und Eurowings deutlich davon entfernt. Ähnlich sieht es bei der Profitabilität aus: Die Swiss erreichte 2025 eine Marge von gut neun Prozent, die Lufthansa schaffte knapp ein Prozent. Ein im vergangenen Jahr gestartetes Sanierungsprogramm soll der wichtigsten Marke des Konzerns zu neuem Glanz verhelfen.Der Grossaktionär signalisiert auch hier Unterstützung. «Bei der gegenwärtigen Transformation steht die Kernmarke klar im Fokus», sagt der Kühne-Manager Gernandt. Das Turnaround-Programm habe das «mit Abstand grösste Verbesserungsvolumen im Konzern», zudem flössen bei Flotten- und Produkterneuerung die grössten Investitionssummen in die Kernmarke. «Wir gehen davon aus, dass die Lufthansa schon bald wieder zum deutschen Aushängeschild der Gruppe wird», sagt Gernandt.Beim künftigen Kurs wird die Kühne Holding auch künftig mitreden, die Beteiligung diene schliesslich «der Umsetzung ihrer strategischen Ziele», sagt Gernandt. Womöglich wird sich der Anteil noch weiter erhöhen. «Wir beobachten die Marktentwicklungen und die operative Entwicklung der Lufthansa weiterhin aufmerksam und schliessen den Erwerb weiterer Aktien innerhalb der nächsten zwölf Monate nicht aus», sagt Gernandt. Das lässt sich auch als Vertrauensbeweis verstehen. Einen solchen kann Spohr gut gebrauchen.Passend zum Artikel