– Dette er et triksspørsmål. Det han egentlig spør om, er om jeg som konsernsjef ville hatt Helge Lund i dag som styreleder. Jeg er ikke helt overbevist, sier Helge Lund fra scenen på Grand Hotel i Oslo sentrum. Han holder innledning i forbindelse med lanseringen av et nytt samarbeid om styrearbeid i Norge i regi av Styreinstituttet og NHH Executive. Generalsekretær i Styreinstituttet, Reidar Gjærum, har nettopp spurt om Helge Lund har samme syn på hvor langt inn i bedriften et styre skal slippe til nå, som han hadde da Lund selv var konsernsjef. – Jeg husker en gang tilbake – jeg tror det var i 2007 eller 2008. Det var en styreevaluering, og dette er en lukket forsamling, så jeg kan si det: Den kom ut og konkluderte med at Helge Lund var litt for egenrådig, så han burde se og lære mer hvordan det var å være styremedlem, sier han. Les ogsåAksjemarkedet: – Kan faktisk påstå at det er rekordbillig Lund var konsernsjef i Statoil, nå Equinor, mellom 2004 og 2014. Før det var han toppsjef i Aker Kværner. Senere har han blant annet vært styreleder i britiske BP og den danske legemiddelgiganten Novo Nordisk. Etter Statoil-jobben ble Lund toppsjef i det britiske gasselskapet BG Group. Han sluttet litt over et år etter i kjølvannet av at Shell kjøpte selskapet. – Mer enn nok å gjøre Tilbake til svaret på spørsmålet: Styret ønsket at Lund skulle ta et eksternt styreverv, men det ville han ikke. – Jeg hadde mer enn nok å gjøre. Jeg hadde små barn. Men jeg tapte alltid mot styret, så jeg gikk inn i styret i Nokia, og jeg må si at det endret måten jeg tenkte på angående relasjonen mellom ledelse og styre. Jeg slapp dem mer til, tidligere var jeg mer stram på det, sier han. Næringslivstoppen gir sjelden intervjuer. E24 møter Lund på vei inn til arrangementet og ber om et intervju, som han avviser. Lund ble i år valgt inn som styreleder i gjødselselskapet Yara. Helge Lund endret synet på styrer etter selv å ha hatt styreverv. Foto: Ole Berg-Rusten / NTB Terrorangrep i Algerie Når Helge Lund får spørsmål fra scenen om anledninger der rollefordelingen mellom styre og administrasjon virkelig har blitt satt på prøve, nevner han først terrorangrepet i Algerie i 2013 da han var toppsjef i Statoil. – Da husker jeg at jeg var en av de som var i kriseorganisasjonen som fortalte meg at you never rise to the occasion in a crisis, you sink to your level of training. Det har fulgt meg siden, også i styrearbeid, sier han. Han forteller at de jevnlig hadde trening på krisesituasjoner i selskapet. – Styret visste dette – det er governance-rollen deres, sier Lund. Han sier at daværende styreleder i Statoil, Svein Rennemo, sa til han: «Helge, dette håndterer dere. Jeg har tillit til organisasjonen og til dere, så dere må håndtere det». – Det siste du trenger i en krisesituasjon, det er at ledelsen skal bruke all tid opp mot styret, sier Lund. Det andre eksempelet han trekker frem, er da pandemien rammet produksjons- og leveransekapasitet verden over. Da var han styreleder i Novo Nordisk. – Vi hadde millioner av pasienter som trengte livsviktige medisiner. Hvordan prioriterer du mellom egne ansatte og deres sikkerhet, og mellom land, med den begrensede produksjonskapasiteten og leveransekapasiteten man hadde? spør han. Han sier han hadde ett møte der han innkalte til møte med ledelse og de gikk gjennom verdigrunnlag, prioriteringer og prinsipper rundt prioriteringer. – Resten håndterte organisasjonen helt glimrende. Jeg tror det er verdt å tenke gjennom når man som styre går i veien, og når man åpner rom for en ledelse til å faktisk håndtere de tingene som kommer mot deg, sier Lund. – Trengte en sparringpartner Lund tror ikke på frislipp av styret inn i en organisasjon, og han mener det er viktig å skille mellom styringsrollen som et styre har på en side og gjennomføringsrollen hos ledelsen på den andre. – Når det er sagt, så tror jeg det er mye mer spillerom enn det man kanskje kan se i noen situasjoner. Hvis du har tillit og åpenhet mellom en styreleder og konsernsjef. Hvis du har tillit, begge er trygge på at begge forstår hverandres roller, så har du spillerom, sier den tidligere Statoil-sjefen. Han sier at han de siste ti årene, både som styreleder for BP og Novo Nordisk, har blitt bedt om å reise et sted for å møte en organisasjon for å komme nærmere en problemstilling. – Ikke fordi jeg skulle gi signaler om hva jeg mente eller ikke mente, men rett og slett fordi konsernsjefen trengte en sparringpartner rundt en vanskelig problemstilling, sier Lund.