Kunstig intelligens endrer arbeidslivet, mens kampen om kompetansen tilspisser seg. Da må virksomheter bli bedre til å se ferdighetene som ikke står i stillingstittelen. Maren Gilje Sekse Fagansvarlig i HR Norge Viktigheten av å avdekke sekundærkompetanse som allerede finnes i bedriften øker nå som virksomheter skriker etter kompetanse, skriver kronikkforfatteren. Foto: Helena Lopes/Pexels.com Dette er en kronikkKronikken gir uttrykk for skribentens holdning. Kunstig intelligens endrer oppgaver og roller. Virksomheter må bygge ny kompetanse, samtidig som mange sliter med å finne menneskene de trenger. Da holder det ikke å vite hva ansatte kan i rollene de har i dag. Vi må også få øye på sekundærkompetansen – ferdigheter og evner som finnes hos mennesker, men som ikke nødvendigvis er synlige i stillingstittelen eller oppgavene de vanligvis får tildelt. Er vi for raske til å bestemme oss for hva andre er gode på? Les ogsåKan jeg gjenbruke CV-en på LinkedIn? Han er selgeren. Hun er analytikeren. Han er flink til å prate. Hun er den kreative. Den «typiske selgeren» er utadvendt, sosial og overbevisende. En som «har det i kjeften». Men bak en dyktig selger kan det ligge langt mer enn gode talegaver: rask informasjonsbearbeiding, forretningsforståelse, nysgjerrighet, problemløsning og evne til å bygge tillit, stille gode spørsmål, håndtere motstand og lese mennesker og situasjoner. Han må kunne skille viktig informasjon fra støy, forstå behov som ikke alltid blir uttalt, endre retning underveis og vite når han skal argumentere – og når han skal være stille. Vi ser resultatet og gir det et navn: salg. Men mye av kompetansen som skaper resultatet, kan være verdifull også i helt andre roller. Det vi ser som én persons primærkompetanse, kan skjule sekundærkompetanse som virksomheten trenger et annet sted. Les ogsåTilbake til fabrikken? Vi setter ikke bare mennesker i bås med negative merkelapper. De positive kan være minst like sterke. Hun er så analytisk. Han er så strategisk. Hun er så kommersiell. Når én egenskap blir forklaringen på hvorfor et menneske lykkes, forsvinner lett alt det andre som ligger bak. Vi ser resultatet, ikke alle vurderingene og ferdighetene som skapte det. Det er særlig viktig når virksomheter skal bygge ny kompetanse i stor skala. Hvis vi bare kartlegger mennesker ut fra jobben de allerede gjør, risikerer vi å lete eksternt etter kompetanse som helt eller delvis finnes internt. Lise er strukturert, pålitelig og grundig. Litt forsiktig. Hun tar sjelden mest plass i møtene. Alle kjenner Lise. Hun har tross alt jobbet der i ti år. Når hun leverer enda en grundig analyse, passer det inn i bildet. Når hun ikke tar ordet i et stort møte, passer det også inn i bildet. Så dukker det opp en ny rolle. Den krever initiativ, påvirkning og evne til å håndtere usikkerhet. Ingen tenker på Lise. Men kjenner de Lise? Eller kjenner de først og fremst fortellingen de har laget om Lise? Les ogsåStudentene lagde AI-apper for Oljefondet: – Helt science fiction Når vi først har dannet oss et bilde av et menneske, legger vi lettere merke til informasjon som bekrefter det vi allerede tror. Dette kalles bekreftelsesbias. Den som blir sett som analytisk, får flere analyseoppgaver. Den som blir sett som god med mennesker, får flere relasjonelle oppgaver. Den som ikke blir sett som leder, får kanskje heller aldri situasjonene der lederegenskapene kunne blitt synlige. Ti år med Lise gir mye kunnskap om henne. Det kan også gjøre omgivelsene mindre nysgjerrige. En ekstern kandidat er ukjent. Derfor spør og graver vi. Lise? Hun kjenner vi jo. Mange virksomheter arbeider systematisk med å kartlegge ferdigheter og kompetanse. Det gir et langt rikere bilde enn stillingstitler og CV-er alene. Men ikke all kompetanse lar seg enkelt registrere. En erfaren sykepleier kan oppfatte at noe er galt før målingene viser det. En erfaren leder kan merke at en konflikt er i ferd med å utvikle seg før noen har sagt det høyt. Gode data kan gjøre bildet mer presist. Men mennesker skal fortsatt tolke dem. Og hvis vi bare spør etter det vi allerede forventer å finne, kan også gode systemer gjenskape de samme gamle fortellingene. Lise har jobbet hos oss i ti år. Vi kjenner styrkene hennes. Vi vet hva hun er god på. Vi vet hvilke oppgaver hun passer til. Eller kanskje vi først og fremst vet hvem hun har fått anledning til å være mens hun har vært hos oss. Vi vet at vi har for få hender på dekk til å møte kompetansebehovene fremover, så evnen til å avdekke det personlige kartoteket til folk blir et konkurransefortrinn. Det krever at vi fortsetter å være nysgjerrige, også på menneskene vi tror vi kjenner best.