InterviewNestlé-CEO Philipp Navratil fokussiert im schwierigen Marktumfeld auf organisches Wachstum durch besseren Geschmack und gezieltes Marketing. Im Interview sagt er ausserdem, welche Rolle Übernahmen spielen und wie der Konzern die Schulden reduzieren will.Philipp Navratil will Nestlé zurück in die Erfolgsspur bringen. Als er im September 2025 den Posten als CEO übernahm, formulierte er zwei klare Prioritäten: Der weltgrösste Nahrungsmittelhersteller muss aus eigener Kraft wieder schneller wachsen – insbesondere beim Verkaufsvolumen – und zugleich deutlich effizienter werden.Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenThemarket.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.In den vergangenen elf Monaten ist Nestlé beim Wachstum tatsächlich vorangekommen. Doch die Herausforderungen bleiben gross. Im ersten Halbjahr 2026 machten dem Konzern vor allem höhere Inputkosten zu schaffen. Navratil zieht dennoch eine positive Zwischenbilanz, gibt sich damit aber nicht zufrieden: «Wir haben schon einiges erreicht, aber es liegt weiterhin viel Arbeit vor uns.»Im Interview mit The Market erklärt der Nestlé-CEO, mit welchen Hebeln er das Wachstum trotz Gegenwind weiter beschleunigen will, wie er das Konsumumfeld im wichtigen US-Markt einschätzt und weshalb sein Fokus zwar besonders auf den entscheidenden 30% des Geschäfts liegt, Nestlé auf die übrigen 70% aber nicht verzichten kann.Philipp Navratil (50), seit September 2025 CEO von Nestlé: «Man kann ein Unternehmen wie Nestlé nicht zum Erfolg führen, wenn man nicht konstant effizient arbeitet.»Quelle: NestléHerr Navratil, Sie navigieren ein sehr schwieriges Konsumumfeld. Im ersten Halbjahr ist Nestlé ansprechend gewachsen, doch die Margenentwicklung sorgte bei Investoren für Missfallen. Wie soll da eine Wachstumsbeschleunigung gelingen, insbesondere ohne die Profitabilität zu beschädigen?Von Beginn weg war es das Ziel, das Unternehmen zurück auf Wachstumskurs zu bringen. Mittelfristig wollen wir organisch mit mehr als 4% wachsen. Hinzu kommt das Ziel von 17% bei der zugrunde liegenden operativen Ergebnismarge. Um das zu erreichen, ist das Volumenwachstum entscheidend. Wir hatten jetzt zwei aufeinanderfolgende Quartale positives Volumenwachstum, was mich sehr zuversichtlich stimmt. Ich bin überzeugt, dass die Profitabilität dank des operativen Hebels dem Wachstum folgt.Und wie geht das konkret?Das Portfolio mit den vier Kategorien Kaffee, Produkte für Heimtiere, Nutrition und Kulinarikprodukte & Snacks bildet die Basis des gesunden Wachstums. Was das Portfolio angeht, waren gewisse Entscheidungen schon gefällt worden, andere haben wir in den letzten Monaten gefällt. Zum Beispiel gehört das Wassergeschäft, das wir ab 2027 nicht weiter konsolidieren werden, nicht mehr zu unserem Kerngeschäft. Die Auslagerung haben wir vergangene Woche angekündigt. Wir arbeiten, wie Sie wissen, auch am Verkauf des Mainstream-Vitamingeschäfts und des restlichen Glace-Geschäfts.Was haben Sie in den vergangenen knapp elf Monaten im Amt bereits erreicht?Wir haben schon einiges erreicht, aber es liegt weiterhin viel Arbeit vor uns. Zum Beispiel haben wir die Innovation in diesen vier Kategorien geschärft. Auch unsere Marketingaktivitäten haben wir deutlich verbessert. In den letzten paar Jahren waren wir als Unternehmen nicht für das kreativste Marketing bekannt. Das möchte ich ändern. Die globale Zusammenarbeit mit der Formel 1 für KitKat oder mit der Sängerin Dua Lipa für Nespresso zeigen, in welche Richtung unsere Marketingideen gehen.Sie gaben im ersten Halbjahr 2019 knapp 9% für Marketingaktivitäten aus, Ihr Vorvorgänger Mark Schneider hatte die Ausgaben zwischenzeitlich stark gekürzt. Können wir auch künftig mit Ausgaben in dieser Grössenordnung rechnen?Wir haben kein fixes Ziel für die Marketingausgaben festgelegt. Eine Zahl auszugeben, würde auch nicht viel Sinn ergeben. Es kommt mindestens so sehr auf die Qualität der Kampagnen an. Die 8,9% im ersten Halbjahr waren zum Beispiel viel mehr wert, als sie es noch vor einem Jahr gewesen wären, weil wir jetzt zielgerichteter investieren. Wir verfolgen nun ganz konkret, welches Ergebnis wir mit unseren Marketingaktivitäten erzielen. Dank moderner Technologie können wir die Kampagnen in Echtzeit verfolgen und nötigenfalls anpassen. Das gilt auch für Produktaktionen – wir haben viel schnelleres Feedback als früher. Kurz: Die Idee ist, dass wir die Marketingausgaben steigern und priorisieren.Auffällig ist, dass Sie die Ausgaben stark auf die schnell wachsenden Bereiche fokussiert haben.Wir konzentrieren unsere Ausgaben hauptsächlich auf die sechzehn Wachstumsplattformen, wo wir strukturell schnelleres Wachstum erwarten. Dazu gehören etwa kalter Kaffee und therapeutische Tiernahrung aber auch Marken wie KitKat. Wir haben unsere Marketingaktivitäten in Form von Medieninvestitionen von 400 auf 130 Marken fokussiert. Das sind globale Marken, vor allem diejenigen, die mehr als eine Milliarde Umsatz im Jahr erwirtschaften, aber auch einige sehr relevante lokale Marken.Zahlt sich das aus?Ja, das funktioniert. Wir sahen bereits 2025 einen positiven Effekt. Und im ersten Halbjahr 2026 sind wir in diesen Wachstumsplattformen mit durchschnittlich 7% organisch deutlich schneller gewachsen als im Rest des Konzerns. Darüber hinaus gibt es aber immer noch Möglichkeiten, die «Execution», sprich die Umsetzung zu verbessern.Das haben Sie schon anlässlich der Halbjahreszahlen gesagt. Was bedeutet «better execution» in diesem Zusammenhang?Wir haben vier Hebel. Der wichtigste ist das Geschmackserlebnis. Unsere Produkte müssen besser schmecken als die der Konkurrenz. Wenn man das verleugnet, hat man einen schweren Stand. Alle unsere wichtigen Produkte werden in Blindversuchen getestet. Sie müssen von mindestens 60% der Konsumenten im Geschmack bevorzugt werden. Ist dies nicht der Fall, müssen wir das Produkt weiterentwickeln, bis es das Kriterium erfüllt. Das ist anspruchsvoll, da wir auch stetig Zucker, Salz und Fett reduzieren. Gleichzeitig analysieren wir, was den Kunden besonders gefällt. Und da auch die Konkurrenz nicht schläft und sich Geschmacksvorlieben verändern, ist das ein wiederkehrender Prozess.Sind Forschung und Entwicklung fähig, sich derart schnell anzupassen?Ja, wir haben nun diese Kapazität in der Forschung und Entwicklung.Mit dem Geschmack allein ist es ja nicht getan. Das Produkt muss auch mit dem richtigen Preisschild daherkommen.Wenn der Geschmack stimmt, dann muss man dem Konsumenten den richtigen Wert gegenüberstellen. Bei diesem zweiten Hebel spielen Faktoren wie die Marke und die Verpackung eine wichtige Rolle. Und klar auch der Preis. Wir sprechen vom richtigen Preispunkt, abhängig von der jeweiligen Kundengruppe. Wir sind sehr gut darin, Kunden über nahezu alle Einkommensgruppen hinweg anzusprechen, damit sie sich eine Marke leisten können, etwa indem wir verschiedene Verpackungsgrössen anbieten.In den letzten Jahren mussten sie die Preise zum Teil deutlich erhöhen, das hat sie auch Marktanteile gekostet. Gelingt der Spagat zwischen Preiserhöhungen und Volumenwachstum?Wir versuchen die Preise so zu erhöhen, dass die Kunden mitkommen, «responsible pricing» nennt sich das. Für mich sind Preiserhöhungen immer das letzte Mittel, um mit höheren Inputkosten fertigzuwerden. Zuerst versuchen wir immer, diese über Effizienzsteigerungen abzufedern. Wir haben die Preise in der Vergangenheit bei gewissen Produkten zu stark erhöht und dadurch Kunden verloren. Das schmerzt sehr, denn es ist immer deutlich teurer, Kunden zurückzugewinnen, als sie zu behalten.Können Sie ein Beispiel nennen?Gewisse Schokoladen in Brasilien, oder auch Nescafé Gold in England.Welche Hebel haben Sie sonst noch bei der Umsetzung der Wachstumsbemühungen?Zur Umsetzung gehört auch die Visibilität. Unser Erfolg in den Schwellenländern, wo wir zuletzt sehr schnell gewachsen sind, basiert stark darauf, dass wir in den Läden sichtbar sind. Und zuletzt ist die Kommunikation entscheidend. Hier zählt immer mehr das Consumer Engagement, also die Einbindung der Konsumenten, gerade über Social Media. Wenn diese vier Faktoren gegeben sind, hat es bei uns im Unternehmen noch kein Beispiel gegeben, in dem ein Produkt Marktanteile verloren hat.Kommen wir auf die Preisentwicklung zurück. Viele Ihrer Inputkosten können Sie nicht steuern, da Sie beim Einkauf stark vom Weltmarkt abhängig sind. Das hat sich bereits im ersten Halbjahr gezeigt. Angesichts des Krieges im Nahen Osten und möglicher negativer Auswirkungen des Wetterphänomens El Niño im kommenden Jahr dürfte der Kostendruck kaum nachlassen. Was erwarten Sie?Im ersten Halbjahr war der Kostendruck hoch. In der zweiten Jahreshälfte sollte sich der Effekt bei Kakao und Kaffee relativieren. Wir erwarten dennoch, dass die Preisentwicklung volatil bleibt, auch wenn sie längerfristig immer schwierig vorauszusagen ist.Es werden ja nicht nur Kakao und Kaffee teurer, auch die Kosten für Verpackungen und den Transport steigen.Wobei das ein vergleichsweise kleiner Effekt ist. Aber klar, wir kaufen auch Milch, Weizen und vieles mehr. Kaffee und Kakao sind immer noch die entscheidenden Rohstoffe für unser Geschäft. Entsprechend viel investieren wir in diesem Bereich in die Nachhaltigkeit und Widerstandfähigkeit der Produktion und der Lieferketten – das tun wir schon seit Jahrzehnten.Können Sie diese Kosteneffekte weiterhin abfedern?Ja, es ist wichtig, dass wir als Unternehmen so effizient aufgestellt sind, dass wir dazu in der Lage sind. Entscheidend ist aber auch das Wachstum: Wenn wir wachsen, können wir höhere Fixkosten besser absorbieren. Entsprechend liegt darauf unser Fokus.Sie erwarten einen kleineren Preiseffekt in der Zukunft?Ich erwarte, dass wir die Preise weniger stark erhöhen. Wobei man das nie ganz genau voraussagen kann, auch wenn wir den Preis unserer wichtigsten Rohmaterialien absichern, um etwas Stabilität zu erhalten.Gerade die Konsumenten im für Nestlé sehr wichtigen US-Markt litten in den letzten Jahren unter der hohen Inflation. Teure Markenprodukte haben einen schweren Stand. Wie kann Nestlé in diesem Umfeld bestehen?Wir sehen – in den USA, aber auch sonst –, dass die Konsumenten die Marken weiterhin mögen. Sie wissen, wofür unsere Produkte stehen. Aber wir sehen, dass sich das Einkaufsverhalten verändert: In Amerika zum Beispiel kaufen die Leute häufiger ein und kleinere Mengen auf einmal. Sie suchen bei jedem Einkauf das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Entsprechend wichtig ist es, dass man das Produkt zum Beispiel in der richtigen Verpackungsgrösse anbietet.Wechseln die Kunden nicht auch schneller auf ein anderes Produkt, wenn sie öfters einen Kaufentscheid fällen?Nein, das sehen wir eigentlich nicht. Das hängt auch mit dem angesprochenen Angebot zusammen: Wir stellen sicher, dass wir dort sind, wo die Konsumenten einkaufen. Der Konsum ist da, als Unternehmen muss man anpassungsfähig sein.Sie sprechen viel über die sechzehn definierten Wachstumsplattformen, die 30% des Gesamtumsatzes ausmachen und zuletzt mit 7% organisch deutlich schneller gewachsen sind als die übrigen 70%. Etwas ketzerisch gefragt: Wieso braucht Nestlé den Rest noch?Der Rest ist der Motor des Konzerns, der muss immer laufen. Die 30% bringen die Geschwindigkeit. Aber diese Wachstumsplattformen stehen nicht allein, sie sind mit dem übrigen Geschäft verknüpft. Wobei es natürlich auch unser Ziel ist, diesen Kern – also die übrigen 70% – zu beschleunigen. Wir streben auch hier 3 bis 4% organisches Wachstum an, was etwa dem entspricht, was der Markt hergibt für Nestlé. So bringen wir den Gesamtkonzern auf ein organisches Wachstum von mehr als 4%.Immer wieder wird gefordert, dass sich Nestlé noch von weiteren Geschäftsbereichen trennt.Man kann in einem Konzern nicht ständig Dinge herausschneiden. Wir prüfen unser Portfolio laufend, aber wenn wir uns nur auf diese 30% konzentrieren würden, wäre das zu wenig. Das Wichtigste ist, dass alle Geschäftsbereiche wachsen und erfolgreich sind. Wenn einer mal Marktanteile verliert, dann ist es unsere Aufgabe, die erwähnten Hebel in der Umsetzung richtig zu stellen. Und wenn Teile des Portfolios strukturell nicht so aufgestellt sind, dass sie uns beim Erreichen unserer Mittelfristziele helfen, prüfen wir andere Möglichkeiten. Das breite Vitamingeschäft ist ein solcher Bereich, in dem es für uns strukturell schwierig ist, erfolgreich zu sein. Deshalb wollen wir uns davon trennen. Die 70% des Umsatzes, die wir Kerngeschäft nennen, sind sehr gesund.Sie haben auch gesagt, dass solche Portfolioveränderungen die Mitarbeiter von ihrem Fokus auf das Wesentliche, nämlich das Wachstum, ablenken.Es ist auch eine Frage des Timings, man kann nicht alles gleichzeitig machen. Es ist wichtig, dass man das Portfolio gut aufsetzt. In den vergangenen Monaten haben wir viel umgesetzt und uns sowohl als Unternehmen als auch in unserer Arbeitsweise weiterentwickelt. Aber gleichzeitig müssen sich die Mitarbeitenden auf unsere Strategie des organischen Wachstums konzentrieren können. Sie dürfen dabei nicht laufend durch neue Ideen abgelenkt werden.Sie sagen, man muss die Mitarbeitenden mitnehmen. Bald sind Sie ein Jahr CEO von Nestlé, was hat sich in dieser Zeit in der Denkweise verändert und wie ist die Stimmung im Unternehmen?Ich glaube, die Stimmung ist gut. Natürlich hat sich viel verändert und die Mitarbeitenden haben auch verstanden, dass das nötig war. Zudem sind wir nach den ganzen Turbulenzen und angesichts der Performance der vergangenen Jahre noch nicht zufrieden. Ich habe immer gesagt, dass wir Nestlé in ruhigeres Fahrwasser bringen müssen. Wir müssen liefern – und das vor allem konstant. Wir wollen nicht einfach einmalig ein organisches Wachstum von mehr als 4% und eine Marge von über 17% erreichen, sondern es muss nachhaltig sein. Wir sind auf dem richtigen Weg, aber wir sind noch nicht am Ziel. Wahrscheinlich werden wir nie am Ziel sein, denn wir stecken uns die Ziele immer wieder neu.Gilt das auch für das Effizienzprogramm, kommt nach dem jetzigen das nächste?Man könnte natürlich ein Sparprogramm nach dem anderen durchführen. Aber klar ist, dass man ein Unternehmen wie Nestlé nicht zum Erfolg führen kann, wenn man nicht konstant effizient arbeitet. Es geht darum, die Prozesse und die Arbeitsweise neu zu denken. Das ist Teil unseres täglichen Geschäftsmodells geworden. Es gibt aber immer noch Möglichkeiten, noch effizienter zu werden: besser zu arbeiten, effizientere Prozesse zu finden, Daten besser zu nutzen und künstliche Intelligenz bei Prozessen einzusetzen, in denen man heute noch viel Zeit verliert. Wir wollen bis Ende 2027 3 Mrd. Fr. einsparen – das werden wir schaffen. Und vielleicht setzen wir uns dann ein neues Ziel, das kann helfen, den Fokus zu bewahren. Aber ich glaube, bis dann wird Effizienz einfach ein normaler Teil von Nestlé sein.Sie haben eine ziemlich strapazierte Bilanz geerbt. Ist das mit Blick auf anorganisches Wachstum vor allem einschränkend, oder kann es auch befreiend sein, sich nicht mit möglichen Grossübernahmen beschäftigen zu müssen?An Arrondierungskäufen sind wir immer interessiert. Wir sind nicht blind gegenüber dem Markt, und wenn es etwas gibt, das wir brauchen, dann schauen wir uns das sicher an. Aber Übernahmen haben keine Priorität. Das hilft dabei, das Unternehmen auf organisches Wachstum zu fokussieren.Im Fokus der Kapitalallokation steht auch der Schuldenabbau.Klar, wir müssen unsere Verschuldung reduzieren. Das Verhältnis von Nettoverschuldung zu Ebitda soll etwa in der Mitte zwischen 2 und 3 liegen. Mit dem Verkauf des Wassergeschäfts oder auch mit kleineren Veräusserungen wie jener von Blue Bottle Coffee arbeiten wir auf dieses Ziel hin. Die höchste Priorität mit Blick auf die Kapitalallokation haben aber Investitionen in organisches Wachstum. An zweiter Stelle steht die Sicherung der Dividende. Und drittens wollen wir unsere Verschuldung reduzieren. M&A und Aktienrückkäufe haben dagegen derzeit keine Priorität.Mit dem Verkauf der Beteiligung an L’Oréal könnten Sie Ihre Verschuldung auf einen Schlag um 40 Mrd. Fr. oder fast 80% reduzieren. Ist das kein Thema?Damit könnte man theoretisch die Schulden deutlich reduzieren. Aber es wäre eine Abkürzung. Wir machen unsere Hausaufgaben, die Verschuldung organisch herunterzubringen und dabei auch das Portfolio und den Konzern besser aufzustellen. Es ist Glück im Unglück, das Unternehmen so vorzufinden. Es spornt uns an, die Bilanz aufzuräumen und den Fokus auf organisches Wachstum zu legen. L’Oréal ist eine finanzielle Beteiligung, und wir sind glückliche Aktionäre.Philipp NavratilPhilipp Navratil ist seit rund 25 Jahren bei Nestlé. Nach seinem Abschluss in Betriebswirtschaft and der Universität St. Gallen an begann seine Karriere als interner Auditor. Es folgten mehrere Jahre in Zentralamerika, unter anderem als Länderchef für Honduras. Ab 2013 spezialisiert er sich auf Kaffee. Zuerst als Leiter des Kaffee- und Getränkegeschäfts in Mexiko, dann als globaler Verantwortlicher für Nescafé und Starbucks. 2024 übernahm er die Leitung von Nespresso und wird Teil der Geschäftsleitung. Per 1. September 2025 ernannte der Verwaltungsrat ihn schliesslich zum CEO.