A colunista Tatiana Iwai escreve sobre o abismo que existe entre a autopercepção e a forma como os outros nos enxergam, além do impacto das nossas ações no ambiente profissional Poucas coisas consomem tanta energia quanto tentar entender como somos percebidos pelos outros. É uma preocupação recorrente nas nossas interações. Causei uma boa impressão? Sou visto como competente? Como alguém confiável? Ou difícil? Enxergam potencial em mim? As dúvidas são naturais, porque a forma como somos percebidos pelos outros ajuda a moldar nossa trajetória profissional, da credibilidade que conquistamos às oportunidades que recebemos, das promoções até os desligamentos. Mas note que estas questões não são sobre nossa autopercepção, ou seja, como nós mesmos nos vemos. Tampouco é necessariamente sobre a percepção que os outros têm de nós. Trata-se um elemento diferente. É o que achamos que os outros acham de nós. É o que chamamos de metapercepção: as impressões que temos sobre como os outros nos veem. Mas até que ponto elas são acuradas? As pesquisas mostram que, em geral, conseguimos capturar parte importante da reputação que temos junto aos outros. Ainda assim, a leitura é parcial e incompleta. Basta pensar naqueles feedbacks que, vez ou outra, nos pegam de surpresa. Acreditamos transmitir assertividade, mas os outros experimentam agressividade e intimidação. Onde achamos mostrar um estilo de suporte próximo, os outros enxergam controle e dificuldade de delegar. Onde pensamos sinalizar participação e delegação, outros entendem incapacidade de tomar decisões difíceis e falta de accountability. De onde surgem estes pontos cegos? A explicação está na forma como construímos essa leitura. Quando tentamos responder a perguntas como "o que meus pares acham de mim?" ou "como meu chefe me vê?", começamos olhando para nós mesmos. De fato, pesquisas mostram uma correlação bastante alta entre nossa autoimagem e a metapercepção. Nossa autopercepção funciona como uma âncora, um ponto de partida. Depois, fazemos ajustes a partir das pistas que acumulamos nas interações do dia a dia: uma reação durante uma reunião, um elogio inesperado, uma crítica velada ou feedbacks recebidos ao longo do tempo. Essa leitura funciona relativamente bem em alguns contextos. Por exemplo, naqueles em que as pessoas se conhecem bem ou para aqueles traços mais visíveis, fáceis de observar de fora, como extroversão. Já, em outros, particularmente naqueles decisivos para nossa reputação, nossa metapercepção pode nos enganar. É justamente nas características mais avaliativas e revestidas de valor, como inteligência ou honestidade, que os pontos cegos se tornam mais salientes. A explicação está, em parte, em nosso ego. Em características mais neutras, como ser mais falante ou mais reservado, não há muito incentivo para se enganar. Mas pense em competência ou capacidade de liderança. Quem gostaria de descobrir que é visto como um líder menos competente do que imagina? Esses atributos carregam prestígio e dizem algo sobre o profissional que acreditamos ser. É natural, portanto, tentar proteger essa autoimagem. Quanto mais desconfortável é a resposta “real”, maior a tendência de trocar a leitura dos sinais à nossa volta pela projeção daquilo que gostaríamos de acreditar que os outros pensam de nós. No limite, deixamos de ler o ambiente e passamos a ler a nós mesmos. Colunista nota que um dos maiores limites do autoconhecimento é que costumamos associá-lo ao exercício de olhar para dentro, porém, no trabalho, uma parte importante dele exige olhar para fora — Foto: Pexels Há ainda uma assimetria inevitável. Existe uma versão de nós mesmos à qual nunca teremos acesso direto. Não por falta de autoconsciência, mas porque essa versão existe apenas na experiência dos outros ao interagir conosco. Ao agir, conhecemos nossas intenções. Os outros experimentam o impacto das nossas ações. Podemos acreditar que uma discordância contribuiu para a discussão, que um feedback mais duro ajudou alguém a crescer ou que a pressão por mais resultados ajudaria a elevar o padrão do time. Quem está do outro lado, porém, não tem acesso a essas intenções. Vive apenas a experiência da exposição, do constrangimento, do julgamento e da cobrança. Talvez esse seja um dos maiores limites do autoconhecimento no trabalho. Costumamos associá-lo ao exercício de olhar para dentro. No trabalho, porém, uma parte importante dele exige olhar para fora. Não porque os outros tenham sempre razão sobre quem somos, mas porque uma parte importante de quem somos está fora do nosso campo de visão. Ela existe apenas na experiência de quem convive conosco. É uma versão invisível para nós, mas bastante concreta para os outros, e é ela que, ao longo do tempo, molda nossa reputação. Tatiana Iwai é professora e pesquisadora de comportamento e liderança no Insper. Coordenadora do Núcleo de Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas do Centro de Estudos em Negócios do Insper. Doutora em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ao longo de sua carreira, atuou como consultora de mudança organizacional, desenvolvendo projetos para empresas nacionais e multinacionais.