Berlin. Constanze Buchheim ist selbst Unternehmerin – und kennt Transformation aus eigener Erfahrung. Ihre 2009 gegründete Personalberatung i-potentials war zunächst auf Spitzenpositionen in der damals noch jungen Digitalwirtschaft spezialisiert. Heute erwirtschaftet sie mit ihrer Geschäftspartnerin Martina van Hettinga den Großteil ihres Umsatzes in Familienunternehmen und im inhabergeführten Mittelstand.Im Interview mit dem Handelsblatt erklärt sie, warum der Standort Deutschland aus ihrer Sicht auch an einer inkonsequenten Führungskultur krankt: „Loyalität wird oft höher bewertet als Leistung.“ Viele Unternehmen steckten deshalb in einer Beziehungsfalle. Volkswagen sei dafür „ein Paradebeispiel“. Insgesamt hätten Manager zu viel Angst – und seien zu selten konsequent.Lesen Sie hier das komplette Interview.Warum nicht? VW ist das Paradebeispiel für die Vermischung unterschiedlicher Systeme. Im Aufsichtsrat treffen die Interessen und Prinzipien der beiden Familien Porsche und Piëch, des Konzerns und des Staats aufeinander – ohne dass geklärt ist, wie in diesen Systemen die Macht verteilt ist und wie entschieden wird. Solange diese Klärung aussteht, ist ein Aufsichtsrat dort nur begrenzt handlungsfähig und ein Mandat entsprechend wenig attraktiv.Es ist immerhin ein gut dotiertes und prestigeträchtiges Dax-Mandat.Geld und Prestige sind nicht alles. Wirkung zählt. Dennoch werden Positionen wie diese natürlich wiederbesetzt, allerdings nicht mit Kandidaten und Kandidatinnen, die aus echter unternehmerischer Verantwortung heraus interessiert sind.Sind die deutschen Familienunternehmen personell modern aufgestellt? Oder wirken ihre Führungsetagen eher wie aus einer anderen Zeit? Das ist sehr unterschiedlich. Es gibt viele, die noch in den traditionellen Strukturen und Denkmustern festhängen, etwa im patriarchalen und beziehungsorientierten Führungsstil. Es gibt aber einzelne, die mich mit ihrer unternehmerischen Leistung und Aufstellung wirklich beeindrucken. Viessmann ist so ein Fall. Constanze Buchheim Constanze Buchheim ist Gründerin und Managing Partner von i-potentials. Sie startete ihre Karriere nach einem Betriebswirtschaftsstudium 2006 beim E‑Commerce-Unternehmen Spreadshirt und gründete 2009 i-potentials – nach eigener Darstellung als erste Personalberatung, die aus der Start-up-Szene heraus für die damals entstehende Digitalwirtschaft in Deutschland Führungskräfte suchte. Seit 2014 führt Buchheim i-potentials gemeinsam mit Martina van Hettinga. Neben ihrer Rolle als Unternehmerin ist Buchheim seit 2022 Mitglied der Monopolkommission, dem Beratungsgremium der Bundesregierung für Wettbewerbsfragen. Buchheim war zudem einige Jahre Aufsichtsrätin der HHL Leipzig Graduate School of Management.i-potentials beschreibt sich als Executive-Search- und Leadership-Advisory-Boutique für Unternehmen, die sich in Transformation befinden. Im Kern geht es um die Besetzung von Führungspositionen der ersten Ebene (C‑Level) sowie um Aufsichtsratsmandate im deutschsprachigen Raum. Flankierend bietet das Unternehmen Leadership Advisory an. Die Beratung mit Sitz in Berlin hat eigenen Angaben zufolge rund 15 Beschäftigte. Neben Buchheim und van Hettinga als geschäftsführende Gesellschafterinnen sind das die Partnerinnen und Partner Katja Bauer, Jonas Wolf und Sabine Thiemann. i-potentials konkurriert mit den fünf international führenden Personalberatungen Egon Zehnder, Russell Reynolds, Spencer Stuart, Heidrick & Struggles und Korn Ferry.Was ist bei Viessmann so besonders?Max Viessmann hat aus meiner Sicht echtes Unternehmertum bewiesen, als er den Verkauf an Carrier entschieden hat. Für ihn lag die Zukunft nicht im Festhalten, sondern im Loslassen. Er hat das entgegen aller ‚Das macht man nicht‘-Rufe getan, von denen sich zu viele ablenken lassen. Verantwortung zu übernehmen bedeutet im wahrsten Sinne des Wortes, Antworten auf veränderte Bedingungen zu finden.Und per se? Haben die deutschen Familienunternehmen ein Führungsproblem?Die meisten Familienunternehmen haben in den vergangenen zehn, fünfzehn Jahren stark aufgeholt und ihre Führungsetagen neu besetzt. Außerdem sind sie deutlich internationaler geworden. Das gilt vor allem für die funktionellen Rollen im C-Level wie CFO, CHRO oder CTO. In den Vorständen oder Geschäftsführungen sitzt niemand mehr, nur weil er einen bestimmten Nachnamen hat. Die Professionalität in den einzelnen Bereichen ist deutlich gestiegen. Was aber nicht funktioniert, ist das alte Modell der CEO-Besetzung.Interview Neuer Egon-Zehnder-Chair: „Gutes Personal ist wichtiger denn je“ Was meinen Sie damit? Früher hat man gesagt: Du bist in der Branche groß geworden, du kennst die Erfolgstreiber – also bist du der richtige CEO. Das funktioniert nicht mehr. Die Herausforderungen sind heute branchen- und funktionsübergreifend. Wir brauchen Führungsfiguren, die breit und weit denken können und die in der Lage sind, die nächste Unternehmensphase zu gestalten.Warum tun sich damit viele Familienunternehmen schwer?Sie bleiben dem verhaftet, was sie kennen – den Traditionen, dem Stallgeruch, den Charakteren, den Beziehungen. Loyalität wird oft höher bewertet als Leistung.Wie kommen sie da raus?Die größte Professionalisierungsbaustelle bei Familienunternehmen ist heute die Governance. Sie trennen nicht sauber zwischen den einzelnen Gremien, zwischen Beirat, Management und Eigentümerkreis. Es ist nicht klar festgelegt, wer wie führt und Entscheidungen beeinflusst.Warum ist das nicht klar festgelegt? In vielen Familienunternehmen gibt es eine hohe Orientierung an Werten wie Loyalität, Verantwortung, Fürsorge. Das ist an und für sich auch gut. Doch diese Werte werden häufig falsch übersetzt. Die Loyalität gilt den Personen und Beziehungen untereinander, nicht der Zukunftsfähigkeit der Organisation.Inwiefern ist das problematisch?Falsch verstandene Loyalität ist ein Wachstumskiller. Sie führt dazu, dass bestimmte Dinge nicht mehr angesprochen werden. Man meidet Konflikte, weil man die Beziehung nicht gefährden will. Aus Loyalität wird damit Rollenstabilität. Es heißt etwa: ‚Diese Person fassen wir nicht an, sie war schon immer da.‘ Aus Fürsorge wird Nachsicht. Und die Trennung von Rolle und Person geht verloren.Das klingt nach einem strukturellen Problem. Es ist eines. Man muss unterscheiden: Gehört jemand einfach nur dazu, weil er schon lange dabei war und in der Vergangenheit hohe Verdienste erworben hat – oder leistet er auch heute noch einen wichtigen Beitrag, der der Verantwortung seiner Rolle im Unternehmen entspricht? Diese Grenze ist in vielen Familienunternehmen unsauber. Und daran hängt enorm viel – von der Besetzungsentscheidung bis zur Frage, ob eine Organisation sich überhaupt weiterentwickeln kann.Multiaufsichtsrätin Wiegand: Ihre Nachfolge im Gremium von Volkswagen ist kein attraktives Mandat, findet Constanze Buchheim. Foto: Handelsblatt / Foto Vogt GmbHBeispiel VW?VW ist kein klassisches Familienunternehmen, zeigt das Loyalitätsdilemma aber wie unter einem Brennglas. Im Aufsichtsrat prallen Familien-, Eigentümer- und Politikinteressen direkt aufeinander. Das Aktienrecht verlangt den Fokus auf das Unternehmenswohl, die Herkunftssysteme fordern Systemloyalität. Diese Bindung blockiert das Gremium – vor allem, weil eine klare Letztentscheidungsbefugnis fehlt. Jede notwendige Transformation wird so bis zur Wirkungslosigkeit verwässert. Was früher funktionierte, trägt heute nicht mehr. Es braucht dringend ein systemisches Update, um wieder echte Transformationskraft zu entwickeln.Wie lässt sich so eine – häufig historisch gegebene – Gemengelage auflösen? Im Fall eines Familienunternehmens muss gefragt werden: Was müssen wir tun, um diese Organisation in die Zukunft zu tragen? Was kann jeder Einzelne beitragen? Und dann muss jedes einzelne Ego sich in die Organisation und deren Interesse einsortieren, damit Kollaboration und Wirkung entstehen können.Investitionen Familienunternehmer Alexander Knauf: „Jetzt ist der beste Zeitpunkt, um in Deutschland zu investieren“ Mal weg von den Familienunternehmen … Wo steht die deutsche Wirtschaft in dieser Frage gerade insgesamt? Die meisten Unternehmen, mit denen ich spreche, stecken in der Beziehungsfalle. Führungskräfte geben kein klares Feedback, fordern nicht ein, was eigentlich abgesprochen wurde.Haben wir ein generelles Führungsproblem?Wir haben ein Konsequenzproblem. Wir haben – egal in welcher Rolle – zu viel Respekt vor den Folgen unseres eigenen Wirkens und vermeiden dadurch tendenziell die Übernahme von Verantwortung. Entsprechend handeln wir zu wenig konsequent und fordern auch zu selten Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme beim Gegenüber ein.