Es klingt wie ein Traum für viele Chefs: Anthropic, das hochumjubelte KI-Unternehmen aus San Francisco, beschäftigt fünf Jahre nach der Gründung bereits 2500 Mitarbeiter, wird mit fast einer Billion US-Dollar bewertet. Und trotz des rasanten Wachstums hat ausgerechnet CEO Dario Amodei nur einen einzigen Mitarbeiter, der direkt an ihn berichtet: seinen Chief of Staff. Und sonst niemanden.Das erzählte Amodei neulich in einem Podcast des US-Mediums „Bloomberg“.Für ihn sei das „unglaublich befreiend“, sagt Amodei. So könne er „all die Dinge, die er tut“ viel einfacher erledigen. Alle übrigen Führungskräfte berichteten an Amodeis Schwester Daniela. Sie übernimmt das Tagesgeschäft.Das Amodei-ModellUnd Dario Amodei hat den Freiraum, um in der Öffentlichkeit als Aushängeschild des Unternehmens zu fungieren. Er kann sich Zeit nehmen, um an der Strategie der Firma zu feilen, über Ziele zu grübeln, Ideen für neue Anwendungen zu sammeln. Er führt Verhandlungen mit wichtigen Kunden – und etwa mit dem Pentagon.Kreativität Nur wer sich Freiräume schafft, kommt auf bessere Ideen von Dominik ReintjesZugegeben: Der Fall Anthropic ist speziell. Ein so rasantes Wachstum beinahe einzigartig. Und trotzdem sehnen sich viele Unternehmer nach weniger Hamsterrad, weniger direkten Mitarbeitern, weniger Tagesgeschäft. Und mehr Freiheit.Die Abwägung, wie viel Freiheit sie sich nehmen sollten, ist von hoher Relevanz. Der Managementtheoretiker und Harvard-Professor Michael E. Porter prägte das Zitat: „Die Essenz der Strategie besteht darin, zu entscheiden, was nicht zu tun ist.“Ab wann wird der Chef zum Flaschenhals?Wie sehr können und sollten sich Chefinnen und Chefs wirklich aus dem Tagesgeschäft herausziehen? Wie halten sie die Beziehung zum Team aufrecht?Für Tina Dreimann gilt der Grundsatz: „Ein Gründer sollte am Unternehmen arbeiten – und nicht im Unternehmen.“ Dreimann hat 2020 Better Ventures gegründet. Der Wagniskapitalgeber ist ein Zusammenschluss europäischer Direktinvestoren und finanziert vor allem Start-ups für Zukunftstechnologien.Das Ziel, so Dreimann, sollte sein, dass ein Chef oder eine Chefin irgendwann nicht mehr die Probleme des Tagesgeschäfts löst. Sondern das Team dazu befähigt. Gerade in einem Start-up, in dem so vieles neu ist, schiefgeht, angepasst werden muss, ist das schwierig. Sicherlich hilft im Fall von Anthropic, dass sich die Geschwister Amodei die Verantwortlichkeiten so eindeutig aufteilen. Und dass sie Anthropic gemeinsam aufgebaut haben.Management-Moment der Woche Wie baue ich das perfekte Team? von Dominik ReintjesDamit Unternehmer sich auf das große Ganze konzentrieren können und nicht alltägliche Probleme beackern, müssen sie Strukturen und Hierarchien bauen, die sie selbst entlasten – und andere befähigen. Bei 50 Mitarbeitenden, so Dreimanns Erfahrung, sei eine „magische Grenze“ erreicht, ab welcher Gründerinnen und Gründer zum Flaschenhals würden.Jannis Grube, der bei PwC Start-ups berät, weiß, dass diese Grenze gerade bei Solo-Gründern schon viel schneller erreicht ist – schon bei rund 25 Beschäftigten. „Dann braucht es häufig eine zweite Führungsebene.“ Damit die Mitarbeiter „im Idealfall 90 Prozent der Entscheidungen allein treffen können – ohne Rücksprache mit dem Gründer halten zu müssen“, wie Grube erklärt. Eine gute Hierarchie, so Grube, „erhöht die Geschwindigkeit, mit der sie Entscheidungen treffen, und die Qualität“.Vertrauen statt MikromanagementDiese „gute Hierarchie“ setzt zuallererst Vertrauen voraus. Der Chef dürfe kein Micromanager sein, der jede Entscheidung freigeben will, wie Grube sagt. Und: Der Chef muss die richtigen Leute einstellen, befördern, denen er das Vertrauen auch guten Gewissens schenken kann. „Außerdem sollte er über Vision, Haltung und Werte führen können – und eben nicht über tägliche To-do-Listen.“ Auch Tina Dreimann betont vor allem die Bedeutung der Vision: Zusätzlich zu einer Jahresplanung samt konkreten Zielen und quartalsweiser Anpassung brauche es „eine gemeinsame Mission für die kommenden zehn, besser noch zwanzig Jahre“.Last der Entscheidung Wie Manager die Einsamkeit an der Spitze überwinden von Jenny NiederstadtDamit sich Chefs dann die Zeit auch nehmen, um an der Firma zu arbeiten, und nicht doch wieder ins Tagesgeschäft abschweifen, „müssen Sie das verstetigen“, rät Florian Nöll, Partner bei PwC. „Blocken Sie sich jede Woche dafür Zeit im Kalender.“ Wenn die Zeit jede Woche dieselbe ist, können sich Mitarbeiter, Kollegen und Kunden darauf einstellen. Tina Dreimann und ihr Managementteam bei Better Ventures sprechen alle zwei Wochen über Strategiefragen.Microsoft-Gründer Bill Gates ging sogar so weit, dass er sich in einer Blockhütte in einem Zedernwald einschloss. Hier hielt er zweimal im Jahr seine Think Weeks (Denkwochen) ab. Ungestört. Mit ausgedruckten Ideen seiner Entwickler. Den Plan, einen eigenen Internetbrowser zu entwickeln, soll Gates dort gefasst haben.Auch Florian Nöll hält es für sinnvoll, sich nicht am eigenen Schreibtisch Gedanken über die Firma zu machen. „Einige Start-ups haben auch schon in unseren Räumlichkeiten solche Meetings abgehalten, damit sie Abstand zum Tagesgeschäft gewinnen.“ Und die Berater von PwC, so Nöll, veranstalteten solche Treffen auch gerne mal in den Büros der eigenen Kunden oder in einem Coworking-Space.Auch wenn Bill Gates in seiner Waldhütte offenbar viele schlaue Ideen gekommen sind, rät Tina Dreimann Gründern davon ab, sich allein hinzusetzen, um über strategische Fragen zu grübeln. „Ich würde mich immer zusammen mit dem Team einsperren – viele Blickwinkel einzubeziehen, führt zu mehr Klarheit und gibt uns Antrieb“, sagt sie.