Bewerben in Zeiten von KI: Ein HR-Experte verrät, was die grössten Fehler sind

Interview«Das Motivationsschreiben ist tot»: Ein HR-Experte verrät, wie Sie sich in Zeiten von KI richtig bewerbenWer heute eine Bewerbung schreibt, nutzt meist KI – und wird dann von einem Algorithmus ausgesiebt. Ex-UBS-Personalchef Gery Bruederlin über Fehler und Absurditäten im modernen Recruiting.04.05.2026, 05.30 Uhr11 LeseminutenIllustration Simon Tanner / NZZHerr Bruederlin, steigen wir mit einem Klassiker ein: Was ist Ihre grösste Schwäche?Optimieren Sie Ihre BrowsereinstellungenNZZ.ch benötigt JavaScript für wichtige Funktionen. Ihr Browser oder Adblocker verhindert dies momentan.Bitte passen Sie die Einstellungen an.Um Himmels willen! Das ist eine Frage, die man eigentlich nicht stellen darf.Warum? Jeder Ratgeber empfiehlt sie doch.Weil sie wertlos ist. Jeder Kandidat und jede Kandidatin kann sich darauf vorbereiten und sagt dann die üblichen Dinge wie: «Ich bin ungeduldig.» Das lässt sich als Schwäche verkaufen, ist aber keine. Dass solche Fragen überleben, zeigt nur, wie tief das Niveau in manchen Personalabteilungen nach wie vor ist.Was fragt denn ein Profi stattdessen?Er findet heraus, was das Gegenüber tatsächlich kann. Und das gelingt nur, wenn man den Kandidaten aus der Reserve lockt. Man muss ihn dazu bringen, zu erzählen, wie er in bestimmten Situationen handelt. Aber bitte ohne Schock- oder Stressfragen, die werden niemandem gerecht.Wie locken Sie jemanden aus der Reserve, ohne ihn zu verschrecken?Das ist eine Kunst. Wenn ein Bewerber von einem Versicherungskonzern kommt, frage ich ihn: «Würde Ihr Ansatz in einem KMU mit zwanzig Leuten immer noch funktionieren?» Das ist schwieriger vorzubereiten als die Frage nach den Stärken und Schwächen.Woran erkennen Sie, dass Sie in einem guten Gespräch sitzen?An der Vorbereitung beider Seiten. Ich bin erstaunt, wie oft Bewerber ohne Notizen oder Fragen erscheinen. Ein Interview ist eine gegenseitige Verkaufssituation. Das war vor fünfzig Jahren so, und das wird in fünfzig Jahren noch so sein.Grenzgänger des Schweizer PersonalwesensPDGery BruederlinEr kennt sich in der Praxis ebenso aus wie in der Forschung: 25 Jahre lang hatte Gery Bruederlin bei der UBS verschiedene HR-Funktionen inne und führte die Bank als Konzernpersonalchef unter anderem durch die Finanzkrise. Heute leitet er an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) eine der renommiertesten HR-Weiterbildungen des Landes. Daneben ist er als selbständiger Berater tätig.Machen wir einen Schritt zurück zum Bewerbungsdossier. Was muss da rein?Grundsätzlich hat sich der Aufbau nicht verändert. Es braucht das Motivationsschreiben, den Lebenslauf mit den wesentlichen Aktivitäten und die Referenzen. Die entscheidende Frage ist: Wie wichtig ist das alles noch?Warum?Als Bewerber habe ich unglaubliche Möglichkeiten, mein Dossier von einer KI aufmotzen zu lassen. Da kommt meistens etwas ziemlich Gescheites dabei heraus. Doch wenn alle diese Werkzeuge nutzen, ist das Dossier als Differenzierungsmerkmal kaum noch zu gebrauchen.Und trotzdem halten Sie daran fest?Das Dossier ist ein Einfallstor. Wir rekrutieren heute in einem ständigen Fluss. Bewerber sind permanent auf dem Markt präsent, Firmen wiederum gehen via Linkedin oder Instagram auf Leute zu. Da braucht es einen gemeinsamen Nenner.Was ist ein Motivationsschreiben wert, wenn es die KI verfasst?Das Motivationsschreiben ist tot, das kann man durchaus so sehen. Die KI stellt Informationen prächtig dar. Als Recruiter lese ich das und denke: grossartig. Aber wie erkenne ich, ob jemand wirklich gut für den Job ist? Wir können kaum noch prüfen, ob die Bewerbung in diesem Stadium authentisch ist.Ein makelloses Dossier sagt also gar nichts mehr aus.Es ist das absolute Minimum! Wenn ich heute ein Schreiben mit Fehlern bekomme, fällt das sofort raus. Das zeigt mir nur, dass der Bewerber nicht einmal die einfachsten technologischen Hilfsmittel bedienen kann. Aber verlassen kann ich mich auf das Papier auch dann nicht, wenn es fehlerfrei ist. Alles Schriftliche ist manipulierbar. Die echte Auswahl findet erst face-to-face statt. Da zählt nur die Performance des Kandidaten.Es heisst doch, man solle Schlagwörter in weisser Schrift im Dossier unterbringen, um den Algorithmus zu überlisten. Stimmt das?In den Anfängen der Algorithmen hat das vielleicht funktioniert. Eine moderne KI merkt das. Aber der Kern der Idee ist richtig: Der Algorithmus sucht den «Match». Wenn in der Ausschreibung steht, dass man Chinesisch können muss, sucht die Maschine nach dem Wort «Chinesisch». Ich rate Studierenden immer: Benutzt die gleichen Begriffe wie im Inserat.Was ist wichtiger: Ein Schreiben, das die Maschine überzeugt, oder eines für den Menschen?Beides. Aber Sie müssen immer mehr davon ausgehen, dass in der ersten Phase die Maschine entscheidet. Wir nutzen seit zwanzig Jahren sogenannte CV-Parser, die Lebensläufe maschinell mit dem Anforderungsprofil abgleichen. In der Schweiz setzen vielleicht zehn Prozent der Firmen solche Systeme ein, die dann einen Vorschlag machen, wen man interviewen sollte.Das ist doch absurd: Der Bewerber lässt sein Dossier von einer KI schreiben, und auf der Gegenseite lässt der Recruiter eine KI darüber entscheiden.Ich nenne das den technologischen Teufelskreis der Rekrutierung. Das ist die Realität. Gefährlich wird es durch den Decoupling-Effekt: Bewerber produzieren mit KI einen Output, der viel besser aussieht, als sie tatsächlich sind. Man entkoppelt das eigene Verständnis von dem, was man abliefert.Ist ein Linkedin-Profil zwingend?Ja, keine Frage. Ein Arbeitnehmer muss digital greifbar sein.Ein heikles Thema bleibt der Lohn. Wann ist der richtige Zeitpunkt, um über Geld zu sprechen?Meistens erst gegen Schluss. Aber Vorsicht, man darf es nicht bis zur letzten Sekunde hinauszögern. Sonst wird das Geld zum Killer, der alles zerstört, was man vorher mühsam aufgebaut hat. Der richtige Moment ist gekommen, wenn ich merke: Es könnte gegenseitig passen, der Job reizt mich, die Firma will mich. Dann müssen die Vorstellungen kompatibel sein.Haben sich die Ansprüche hier verändert?Interessanterweise hat das Gehalt gerade bei Studienabgängern wieder einen sehr hohen Stellenwert bekommen. Die Forderungen sind nicht immer realistisch. Dabei sollte der Jobinhalt Priorität haben. Vergütung ist ohnehin mehr als nur das Gehalt per se. Es geht um vieles mehr: den Arbeitsort, die Entwicklungsmöglichkeiten, die Benefits.Und das Team?Das ist die grosse Unbekannte. Das soziale Gefüge in einem Unternehmen lässt sich im Prozess kaum objektiv überprüfen, aber es ist am Ende oft der entscheidende Faktor, ob jemand bleibt oder geht.Herr Bruederlin, spielen wir ein kurzes Quiz. Ich nenne Ihnen klassische Fangfragen aus einem Bewerbungsgespräch, und Sie sagen mir, was eine kluge Antwort darauf wäre. Erster Fall: «Was war Ihr grösster Misserfolg?»Die Frage ist nicht schlecht, weil sie auf eine konkrete Handlung abzielt. Eine kluge Antwort ist die, die ehrlich ist. Das erlaubt ein gezieltes Nachfragen: «Warum war es ein Misserfolg? Was haben Sie daraus gelernt? Was würden Sie heute anders machen?»Darauf kann man sich gut vorbereiten, ohne dass es künstlich wirkt.Was sage ich, wenn ich gefragt werde: «Was gefällt Ihnen an Ihrem derzeitigen Arbeitgeber am wenigsten?»Hier würde ich mich bedeckt halten. Es ist ein riesiger Fehler, über den gegenwärtigen oder den ehemaligen Chef herzuziehen. Egal, wie viele Gründe es gibt. Wer negativ über die alte Firma spricht, disqualifiziert sich selbst.Und wenn der Interviewer hartnäckig bleibt?Dann sagt man klar: «Dazu möchte ich keine Auskunft geben, da meine Sicht sehr subjektiv ist.» Wer geschickt um so eine Fangfrage herumdribbelt, beweist damit auch wieder eine gewisse Qualität.Nun zum absoluten Klassiker: «Welches Tier wären Sie gerne und warum?»Fürchterlich. Das ist dieses Hobby-Psychologisieren, dessen Sinn ich nicht verstehe.Wie reagiert man da am besten?Mit einer Gegenfrage: «Warum stellen Sie mir diese Frage? Welche Bedeutung hat das für die Stelle?» Wahrscheinlich hat der Recruiter darauf keine gescheite Antwort. Er sitzt ja kaum mit einer Liste da, auf der steht: Tiger gleich aggressiv, Schildkröte gleich langsam. Das ist einfach nur hanebüchen.Wir haben über die Bewerberseite gesprochen. Wechseln wir nun die Perspektive. Warum haben HR-Abteilungen oft einen so schlechten Ruf?Das hat eine historische Komponente. Früher war das HR ein Parkplatz für Leute, die man anderswo im Unternehmen nicht mehr gebrauchen konnte. Dort sassen wirklich nicht immer die Besten.Aber das Niveau hat sich doch verbessert.Es hat sich viel getan, ja. Wir sehen heute viele hochqualifizierte Hochschulabsolventen und Berufsleute mit anderen personalspezifischen Weiterbildungen. Trotzdem bewegen wir uns immer noch auf einem extrem breiten Spektrum. Und wer einmal an einen unfähigen Personaler geraten ist, überträgt das schnell auf die gesamte Berufsgruppe.Vielleicht liegt es auch an den Themen: Im HR werden Konflikte ausgetragen, während etwa das Controlling kühl mit Zahlen hantiert.Der Hauptgrund ist ein anderer: Jeder meint, er könne HR. Wer zwei Leute führt, denkt meistens, er wisse, wie der Hase laufe. Niemand würde sich anmassen, dem Chefjuristen oder dem CFO zu erklären, wie er seinen Job zu machen hat. Aber beim Personalchef denken viele: «Das kann ich auch.»Ein Irrtum?Ein gewaltiger. Ich sehe HR nicht als psychologische, sondern als knallharte ökonomische Funktion, welche immer komplexer wird. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass gute HR-Abteilungen für mehr Umsatz und Profit sorgen. Sie stellen die besseren Leute an, halten sie länger und balancieren die Kompensation so aus, dass es für beide Seiten stimmt. Das ist eine enorme Wertschöpfung.Welchen Hintergrund haben die Leute, die heute ins HR wollen? Ist das Studium der Psychologie immer noch das Mass aller Dinge?Eigentlich spielt das Studium keine Rolle, wir haben Juristen, Ökonomen, Psychologen. Entscheidend ist die Leidenschaft. Der Job ist extrem vielfältig, aber man braucht ein dickes Fell. Es gab Untersuchungen, wonach HR-Leute innerhalb der betriebswirtschaftlichen Funktionen die am meisten gestresste Gruppe sind.Was macht eine moderne Personalabteilung anders als vor zehn Jahren?Sie muss sich den Veränderungen der Aussenwelt anpassen. Wir haben es zurzeit mit drei gewaltigen Risiken zu tun. Erstens die Demografie: Uns gehen schlicht die Leute aus. Zweitens ein von neuen Wertvorstellungen geprägter Arbeitnehmermarkt: Gut Qualifizierte setzen ihre Vorstellungen heute knallhart durch – wobei sich das im Moment wieder etwas relativiert. Ich finde Work-Life-Balance gut, aber wenn jemand sechs Monate von Mauritius aus arbeiten will, muss ich als Firma auch sagen können: Das muss nicht sein. Das dritte Risiko ist die Technologie: Gutes HR denkt hier strategisch mit.Welches Risiko stellt die Technologie genau dar?Die Halbwertszeit von Wissen sinkt drastisch. Der technologische Einfluss ist so gewaltig, dass eine Funktion heute so aussieht und morgen ganz anders.Was bedeutet das für die Rekrutierung?Wir müssen weg von diesen starren Profilen nach dem Motto: Ein Buchhalter braucht genau dieses Diplom, sonst kommt er nicht infrage. In Zukunft wird eher ein Kompetenzprofil gesucht, ein Cluster von Fähigkeiten. Das Potenzial wird wichtiger als der Status quo. Wir werden uns an Quoten wie 60:40 gewöhnen müssen.60:40?Das heisst: Ein Bewerber beherrscht im Moment vielleicht nur 60 Prozent des Jobs, bringt aber das Potenzial mit, den Rest in kürzester Zeit zu lernen.Das widerspricht dem Phänomen des «Zero-Gap»: Viele Firmen trauen sich beim Rekrutieren nicht, vom Anforderungsprofil abzuweichen. Sie suchen den hundertprozentigen Match.Tut mir leid, wenn ich das so sage, aber das ist Bullshit. Wer heute glaubt, er finde das Puzzlestück, das perfekt in die Lücke passt, hat nichts begriffen. In einem immer enger werdenden Arbeitsmarkt, in dem sich die Funktionen ständig verändern, ist das illusorisch. Diese Haltung führt geradewegs ins Fiasko.Sie fordern von den Personalabteilungen einen radikalen Wandel.Ich will nicht zu dramatisch klingen, aber wir befinden uns in einer entscheidenden Phase für das HR. Früher veränderte sich die Arbeitswelt in einem Tempo, bei dem man halbwegs mitkam. Heute passiert das «Upskilling», also das ständige Dazulernen, viel schneller und flächendeckend. Die grosse Frage für jedes Unternehmen lautet: Wo stehen meine Schlüsselfunktionen in fünf Jahren? Und wie bringe ich meine heutigen Mitarbeiter dorthin?Haben Sie ein Beispiel dafür?Nehmen Sie den Lokführer. Dieser sitzt wahrscheinlich auch in zehn Jahren noch im Zug, aber er fährt ihn nicht mehr, sondern überwacht ihn nur noch. Das ist eine völlig andere Aufgabe. Das HR muss sich also überlegen: Welche Leute muss ich jetzt anstellen, damit sie dem Profil von morgen entsprechen?Das bedeutet auch, dass die Schulung im Betrieb niemals aufhören darf.Genau. Man sagt heute: «Retention is the new Recruiting». Es ist viel effizienter, die Leute, die man bereits im Haus hat, weiterzuentwickeln. Jemand, den ich von aussen anstellen muss, bedeutet immer einen grösseren Aufwand und ein höheres Risiko.Das verunsichert viele Arbeitnehmer: Sie wollen sich weiterbilden, wissen aber angesichts der Geschwindigkeit gar nicht, in welche Richtung.Trotzdem darf man sich nicht darauf verlassen, dass gute Arbeit in der Praxis allein ausreicht. Man muss die funktionale Entwicklung des eigenen Berufs antizipieren. Nehmen Sie die Softwareentwickler: In nur vier Jahren hat sich dieser Job zu hundert Prozent verändert.Wird das allen Berufen so gehen?Was die Wucht betrifft: praktisch ja. In Bezug auf das Tempo wird es etwas langsamer gehen als viele meinen. Die Einstellung «Es wird schon gut kommen» ist aber gefährlich. Wer seine Rolle nicht aktiv mitgestaltet, verliert den Anschluss.Welche Rolle spielen dabei die älteren Arbeitnehmer? Viele würden gerne länger arbeiten, finden aber keinen Job.Es ist paradox: Uns fehlen in der Schweiz quantitativ bis zu 400 000 Leute. Bei den Frauen ist das Potenzial weitgehend ausgereizt, die Einwanderung ist politisch schwierig. Die einzige echte Stellschraube sind die Älteren. Aber wir haben ein massives Inhaltsproblem: einen «Mismatch» der Fähigkeiten.Den Älteren fehlen die nötigen Skills für die moderne Arbeitswelt.Oft ja. Nur wenn die Not gross genug ist, geht es plötzlich. Bei der UBS haben wir Kundenberater im Private Banking teilweise bis 75 behalten. Warum? Weil die Kunden selbst älter waren und keine jungen Hüpfer wollten. Da waren die Erfahrung und die Beziehung Gold wert.Erinnern Sie sich an Ihr allererstes Bewerbungsgespräch bei der UBS?Das ist ewig her. Ich hatte ursprünglich Anglistik studiert. Bei der Jobsuche stellte sich das damals erst einmal als Fehler heraus. Erst später habe ich noch einen MBA angehängt. Aber das Hochschulpraktikum beim damaligen Bankverein war ein Türöffner. Ich blieb 25 Jahre und durchlief 17 Funktionen.Am Ende waren Sie zuständig für alle 80 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bank. Wie geht das?Mit viel Arbeit, Energie und einer gehörigen Portion Glück. Der Merger zwischen Bankverein und Bankgesellschaft im Jahr 1997 war für mich ein Katalysator. Ich war zur richtigen Zeit am richtigen Ort und kam Schritt für Schritt weiter. Irgendwann war ich so breit aufgestellt, dass ich alles schon einmal gemacht hatte.Als die Finanzkrise 2008 ihren Höhepunkt erreichte, waren Sie der oberste HR-Mann im Konzern. Waren Sie in dieser Zeit vor allem mit Entlassungen beschäftigt?Nein, Einstellen und Entlassen hielten sich die Waage, auch wenn man das von aussen kaum glaubt.Hat die Finanzkrise das HR nachhaltig verändert?Massiv, vor allem bei der Kompensation. Es sind Fehler passiert. Jemandem eine enorme Summe zu zahlen, die er dem Unternehmen zehnfach einspielt, ist erklärbar. Aber Millionenboni auszuschütten, wenn nichts reinkommt, nur damit die Leute bleiben: Das war falsch. Da war man zu weich. Diese Handhabung hat sich seither glücklicherweise geändert.Wo lernt man eigentlich mehr über Rekrutierung: In der Wissenschaft oder in der Praxis?Nur in der Praxis. Es gibt kein betriebswirtschaftliches Fach, in dem Theorie und Praxis so weit auseinanderliegen wie im HR. Wer frisch von der Uni kommt, hat theoretisch einiges drauf, aber eigentlich weiss er noch nichts. Man muss es in der Praxis tun, um es zu verstehen.Herr Bruederlin, wir kennen uns nun seit etwas mehr als einer Stunde. Verraten Sie mir jetzt Ihre grösste Schwäche?Da haben Sie mich! Ich bin nicht vorbereitet. Aber wenn ich ehrlich bin: Mir fehlt manchmal die Empathie. Das ist etwas, das man im HR oft verlangt, aber ich war in meiner Karriere oft zu hart. Im UBS-Umfeld war das vielleicht auch nicht ganz zu vermeiden, weil man mit gewissen Leuten anders nicht ans Ziel kam. Dennoch ist es eine Schwäche.Passend zum Artikel