El beneficio operativo imponible del grupo de reparto de comida este a�o representa s�lo alrededor del 2,4% de su valor de empresa.No es dif�cil entender por qu� Uber quiere ser "una aplicaci�n para todo". Integrar desde hoteles y coches hasta compras y finanzas en una �nica "superaplicaci�n" representa una enorme oportunidad de venta cruzada, y una valiosa fuente de datos sobre el comportamiento del cliente. Pero adquirir el negocio de reparto de comida Delivery Hero, operaci�n que Uber ha valorado, ser�a una forma complicada y costosa de acercarse al sue�o de su consejero delegado Dara Khosrowshahi.Un problema es que el grupo alem�n, que el a�o pasado reparti� comida por valor de casi 50.000 millones de euros en unos 65 pa�ses bajo marcas como Glovo y Foodora, ya ha experimentado un notable aumento de valor. Al ser uno de los �ltimos activos de tama�o considerable que quedan en un sector en plena consolidaci�n —tras la adquisici�n de Deliveroo por DoorDash y de Just Eat Takeaway por Prosus—, se han intensificado los rumores de una posible compra, y sus acciones pr�cticamente han duplicado su precio en el �ltimo mes, otorg�ndole un valor de empresa de 14.200 millones de euros.Esto dificulta que Uber extraiga valor de la compra. El beneficio operativo de Delivery Hero este a�o, un indicador del flujo de caja libre que podr�a generar tras invertir en su negocio, representa s�lo el 2,4 % de su valor de empresa. Para obtener una rentabilidad razonable de, digamos, el 10%, sobre una adquisici�n a estos precios, Uber tendr�a que creer que puede cuadruplicar el beneficio operativo de Delivery Hero hasta los 2.000 millones de euros.Para ser justos, hay maneras en las que Uber podr�a mejorar estas cifras. Una ser�a simplemente esperar: Delivery Hero est� creciendo y se prev� que alcance los 1.000 millones de euros de beneficio operativo para 2028, seg�n cifras de S&P Capital IQ. Otra ser�a reducir una parte de sus gastos generales y administrativos: los costes de personal rondaron el a�o pasado los 1.900 millones de euros, excluyendo el reparto, seg�n calculan analistas de Bernstein. Si Uber lograra reducir una cuarta parte de estos gastos, se acercar�a m�s a su objetivo.Khosrowshahi tambi�n podr�a vender algunas de las operaciones de Delivery Hero en otros pa�ses —y es posible que tuviera que hacerlo para obtener la aprobaci�n antimonopolio—. En Europa, Delivery Hero registra p�rdidas y Uber ya opera en muchos pa�ses bajo su propia marca, Uber Eats. Vender algunos de los negocios de su objetivo a un precio razonable podr�a mejorar a�n m�s la rentabilidad econ�mica de una transacci�n.M�s all� de eso, la esperanza reside en que la combinaci�n de ambos grupos crezca m�s r�pidamente. Aqu� es donde, en teor�a, entra en juego la econom�a de las superaplicaciones. Los clientes que llegan por el servicio de reparto se quedan por la comida. Y si todo va bien, un Delivery Hero mucho m�s eficiente generar� grandes beneficios que Uber podr� invertir en su negocio.Sin embargo, todo el proyecto parece incre�blemente laborioso. Si Uber contin�a persiguiendo a su presa a precios cada vez m�s altos, empezar� a parecer menos el cazador y m�s la presa. Al fin y al cabo, su negocio actual de VTC se enfrenta a la amenaza de los taxis aut�nomos, que con el tiempo podr�an superar a sus conductores humanos. Por lo tanto, estar dispuesto a invertir mucho tiempo y dinero para potenciar sus actividades menos visibles podr�a ser un signo de debilidad m�s que de fortaleza.� The Financial Times Limited [2026]. Todos los derechos reservados. FT y Financial Times son marcas registradas de Financial Times Limited. Queda prohibida la redistribuci�n, copia o modificaci�n. EXPANSI�N es el �nico responsable de esta traducci�n y Financial Times Limited no se hace responsable de la exactitud de la misma.