Örkény István egyik felejthetetlen egypercesében hangzik el az alábbi torokszorító beszélgetés:„- Halló, gépterem?– Skultéti, jelentkezem.– Mennyi, Skultéti?– Harminchárom.– Mi harminchárom?– Mi mennyi, főmérnök úr?– Az, ami harminchárom.– Nem annyinak kellett volna lennie?– Mindegy, Skultéti, csak csinálja tovább.”Gyakorta vagyunk ilyen szervezeti egypercesek tanúi. Minden mérhető, ami létezik, feltéve, hogy képesek vagyunk világosan meghatározni, miről beszélünk. Ha sikerül, nagy eséllyel mérni is fogjuk tudni.Hogyan „mérjünk mérhetetlent”?Két évvel ezelőtt egy komplex vezetőfejlesztési programot is magában foglaló folyamat után nem sokkal visszalátogattunk az egyik partnercégünkhöz. A vezetői körben egy résztvevő csalódottságának adott hangot. Azt mondta:hangosabbak lettek a meetingek, több lett a konfliktus és a nyitott kérdés, mint korábban, és ő ezt a projekt kudarcaként éli meg. Én viszont elégedett voltam, mert azt hallottam ki, hogy a szervezetben végre elkezdtek az emberek őszintén beszélni egymással.A szervezetfejlesztés különös műfaj: a megbízók egyszerre várnak tőle kemény üzleti eredményeket és mély emberi változásokat. Csakhogy míg az előbbiek viszonylag könnyen megjelennek dashboardokon, riportokban vagy fluktuációs rátákban, az utóbbiak sokszor a céges történetekben, megváltozott meetinghelyzetekben vagy emberi kapcsolatokban válnak láthatóvá.Ki és miért mér? Mit ígérhetünk felelősen? Hogyan mérjük azt, ami jelentős részben a mérhetőség hagyományos határain túl történik? Hogyan mérjük a bizalmat, az együttműködést, a vezetői hitelességet vagy azt, hogy egy csapat képes-e tanulni a saját konfliktusaiból? Hogy „mérjük a mérhetetlent”?Álljunk meg egy szóra!A legtöbb szervezetben előbb-utóbb szinte mindenki használja a közös céges lexikon szavait („együttműködés”, „bizalom”, „felelősség”, „bevonás”), de a kollégák közben sokszor egészen mást értenek alattuk. Márpedig lehetetlen a cégben megmérni azt, aminek a jelentésében nem osztozunk.A szervezetfejlesztés szemléleti kiindulópontja, hogy a szervezetek nem objektív struktúrákból és folyamatokból állnak, lényegüket a közösen kialakított jelentések adják. Társas alkotások, ráadásul minden helyi értelmezéssel bír. Ugyanaz a vezetői működés az egyik helyen dicséretesnek számít, a másik helyen ellenkezést vált ki; az egyik vállalatnál a gyors döntés érték, a másikban a bevonás és a konszenzus az. A gyakran hangoztatott „rossz kommunikáció” is helyi jelentéssel bíró kategória.Egy hazai nagyvállalat üzemvezetőinek együttműködés-fejlesztési workshopját vezettem. A fejlesztendők között hangzott el az egyik vezetőtől a „rossz kommunikáció”. Gyakran hallom ezt a szóösszetételt, és most már minden esetben azt válaszolom: nézzük meg közelebbről, mert kommunikációs probléma nincs.Az „öt miért” technika segített a mögöttes rétegek megértésében. „Miért rossz a kommunikáció?” – kérdeztem vissza. „Mert hatékonytalan” – válaszoltak. „Miért hatékonytalan?” – érdeklődtem. „Mert rettentő sok energiát kér tőlünk” – jött a felelet. „Miért kér sok energiát önöktől? – faggatóztam tovább. „Mert két külön épületben dolgozunk” – felelték. „Miért dolgoznak két külön épületben?” – érdeklődtem. „Mert a vállalatvezetés ugyan megígérte, de mégsem dolgozhatunk egy fedél alatt” – hallottam. „Miért nem dolgozhatnak egy fedél alatt?” – tudakoltam. „Mert mi nem vagyunk fontosak, velünk nem törődnek.”Lám: a kommunikációs kapuprobléma mögött öt lépéssel az elismerés, a megbecsülés, a figyelem hiánya és szükséglete bújt meg, amivel fejlesztőként lehet dolgozni, és aminek változását mérni is érdemes. Más szervezeti helyzetekben a „rossz kommunikáció” címkéje az üzleti környezet feszültségeit és a gyorsabb, adaptívabb válaszkészség vágyát vagy a tulajdonosi szemlélet erősödésének vezetői elvárását takarta. Fúrjunk, és kincsre találunk.